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1、 1研發人員績效指標與考核制度之建立 以 C 公司在台之機械廠為例 陳般若 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 黃同圳 國立中央大學人力資源管理研究所教授暨管理學術中心主任 壹、個案公司簡介 C 公司於 1958 年成立於香港，為一國際性之塑膠射出成型機製造商，主要從事研究開發、零件生產、機器裝配及銷售服務等，並擁有分佈於中、港兩地的研究開發隊伍及生產設備。同時，C 公司也為客戶提供一系列的生產方案，包括廠房設計、注塑機、工模、機械手、機器裝配，以及全面的技術支援等。 C 公司先後於中國內地設立了多個辦事處，分佈於北京、東莞、中山及瀋陽，以提供客戶 24 小時維修保養及銷售服務。海外方面，C
2、 公司與來自全球各地超過 30 個分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印尼、泰國、馬來西亞、菲律賓、墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。 個案公司於 1980 年成立，位於桃園縣中壢工業區，為 C 集團公司在台灣之子公司，主要生產供應內外銷之塑膠射出成型機。目前該公司員工總數約 300人，銷售業務以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。 貳、問題診斷 個案公司為台灣地區最大的塑膠射出成型機製造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑膠射出成型機器，不斷開發品質更優良、更省時耐久的新型機種是公司重要的核心競爭能力，因此研發部門扮演著十分重要的
3、角色。然而目前研發部門2卻面臨以下問題： 一、工作流程間的銜接不佳 研發部為公司的核心單位，其各項工作活動產出與其他單位應具有高度關聯性，然而，目前在工作流程中，卻產生研發部門與其他部門工作環節銜接不良的情形。此可從研發部門移交其所完成之工作至相關部門的過程中略窺一二：例如研發部將設計完成之機械圖稿交由生產單位執行，生產單位卻發現新的設計規格不利於生產，以致降低了產品良率；當研發部門無法在期限內完成顧客要求之機器特殊設計變更時，往往未將此訂單設計延誤之相關訊息回報通知業務部，以利業務員作後續之處理與因應，反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負面
4、影響外，對公司內人員間的互動關係、員工士氣與員工的向心力也產生不良的影響。 二、研發部人員工作內容與職責劃分不明確 部門內人員職務權責劃分不明可說是導致工作流程銜接不良的主因之一。研發部主要負責新機型的開發設計與舊有機型的設計變更，其下設置研發課與設計課。但長久以來，研發與設計兩課間人員的職責劃分一直很模糊，職務定位也不甚清楚。加上個案公司缺乏各項職務之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內容等相關資訊，因此當問題發生時，便造成推諉情形。 由於職務劃分不明確，研發及設計兩課之工程師並無特定負責的工作項目，其主要透過工作分派方式，即業務員接到訂單後，依據研發部
5、門內各人員當時之工作負荷量大小分派工作，每位工程師負責不同的訂單，彼此的工作獨立幾無重疊，亦無設定各職務之代理人，因此即使是同單位內的工程師，也不了解其他工程師所負責的訂單內容，此種由個人獨立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過度獨立分工且缺乏統合機制的結果，在人員因故缺席時容易造成無法及時處理問題的情形，同時也喪失團隊合作所帶來的技術交流、知識共享、相互支援等效益。 3三、公司目標與部門目標間之連結性不明確 目前個案公司採行目標管理(MBO)制度，推行以品質為導向之策略方案，公司提出顧客所要的就是我們要做的口號，以此作為追求品質目標的最高指導原則。目標管理實施的方式為在新年度開始前，由香
6、港總公司訂立台灣分公司之年度目標，然後各部門依據此公司目標往下訂定部門目標，擬定行動方案、管理指標、以及設定目標值，並列出預計完成時間與成果。在新的年度開始後，於每月舉行之品質與環境管理委員會中一一檢視各部門的目標完成進度，對表現優異的部門給予獎勵，而未達到目標者施予懲罰，並且視實際情況調整目標值。 由於部門目標交由各單位主管擬定提出，公司並無一套有系統的目標設定辦法與機制，因此部門目標是否能和公司目標緊密連結令人質疑，而事實上也發生目標間連結度不佳的情形。此外，由於部門間的目標幾乎是各自獨立，即使是往來密切的單位，也很難從所設定的目標中看出其工作上的關聯性、相互影響之因果關係，這除了使員工不
7、易產生共識、缺乏對整體目標的認知外，各部門只注重部門目標之達成而未考量對公司內其他部門之影響，也容易造成各部門皆達成其所設定的目標，但公司目標卻無法達成之結果。 四、缺乏有效的績效衡量指標與績效考核制度 個案公司現行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。直接人員的考評使用作業人員年度考績記錄表 ，而間接人員則使用幹部、行政人員年度考績記錄表 ，研發部人員即屬於後者。然而，研發人員的工作性質特殊，績效指標的選用應與其他間接部門人員有所區別，以確實反映其工作特性與績效表現。但個案公司研發人員之績效考評方式，卻採用與其他間接人員相同的績效考評表，令人質疑其績效指標的適用性。此外，考評表的內
8、容也稍嫌簡略，缺乏明確的績效衡量指標，也未將前述目標管理中之各項部門目標達成情形列入考評項目，這除了無法有效規範員工的行為、以及容易造成主管考評時的偏誤外，更無法正確有效衡量員工實際的工作表現，更遑論所訂定的部門目標能有效達成。 4雖然公司實行目標管理制度，並依照目標達成與否給予獎懲，但是年度績效考評結果卻沒有和獎酬制度相互連結，再加上公司亦無像高科技產業般擁有具高度吸引力之員工入股制度，對於具備高度專業知識技能、工作轉換自主性高的研發人員而言，缺乏足夠的激勵誘因，因而導致公司內研發部門人員的流動率始終居高不下，團隊士氣也始終無法凝聚；此外，考核結果與獎酬制度脫鉤之結果，無法形成控制機制以規範
9、員工行為，於是漸漸產生部門內人員工作態度鬆散的情形。 綜合以上所述，本研究希望透過文獻探討及實際訪談結果，探究個案公司問題發生之原因，進而擬定解決之方案以改善現況。本研究欲達成以下目標： (一)檢視個案公司研發部與其他相關部門之作業流程與工作內容，明確劃分部門人員之職責，設定適當之績效指標。 (二)建立研發部績效考核制度，以此作為控制機制，強化研發部與其他相關部門在工作上的連結性，確保部門目標與公司目標間之密切配合，進而順利達成公司目標。 參、文獻探討 績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑑員工某一時段的工作表現，並協助員工成長，其結果可作為薪資、職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練需
10、求，用以改進生涯規劃，以及協助主管了解部屬等(張火燦，1995)。 績效管理有別於績效評估，前者所涵蓋的範圍比後者更廣。績效評估(p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l )通常指的是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關的特性、行為及結果，發現員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的表現，以期員工與組織均能獲益(Sc h u l e r ，1995)。一套建構完善並且確實執行的考核制度，不但可以規範員工之行為，使其達成組織目標，更可進一步發揮激勵員工士氣與溝通協調之功能，增提升員工對組織的認同感。 5然而，績效指標的選用攸關績效
11、考評的有效性，所使用的指標是否能正確衡量員工的工作表現，將影響員工對考評結果的認同感以及對考核制度的重視程度，進而影響員工之工作績效表現。因此，若缺乏相關的績效衡量指標，或者使用不當的指標，或考核結果與獎酬間缺乏連結性，都會降低員工對工作的投入與態度，進而對組織績效產生影響。 以下將針對績效效標的類型、效標的運用、績效標準的建立、及目標管理等，作進一步的探討： 一、績效效標的類型與運用 績效效標可分為三種主要的類型：特徵性效標、行為性效標、及結果效標。不同的工作類型，所使用的效標也會有所差異，一般而言可依投入、過程、產出作為基礎的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標，Le e (1985)依工作
12、行為的掌握性 ，以及工作產出結果之可衡量性兩個向度，提出四種工作類型與績效效標的關係，其架構如下圖一所示： 行為或結果 (裝配線員) 結果 (業務員) 行為 (銀行櫃檯員) 投入 (研究人員) 圖一 工作類型與績效指標關係(Le e ，1985) 決定使用何種效標類型，視人員之工作類型而定。當工作產出之可衡量性與工作行為的掌控性均高時，例如裝配線上人員，適合採用行為或結果類型之效標(類型)；當工作產出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時，如業務員，適合採用工作結果類型之效標；當工作產出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高工作行為的掌握性 低 高 工作產出之可衡量性 高低6時，如銀行櫃檯人員，適合
13、採用工作行為類型之效標；當工作產出之可衡量性與工作行為的掌控性均低時，如研究人員，由於工作不確定，效標的建立不易，故以投入面之績效指標為主，並且此類工作需透過人員的遴選與訓練流程以確保人員能達到所要求之績效標準。 研發人員常以組成團隊方式工作，此時通常只能看出團隊的總成果而不易看出個人的產出結果，此外，研發產出結果需要一段較長的時間才能衡量，適合用行為評核的方式 (黃同圳，2000) 。 工作效標的選擇依工作類型的不同而有所差異，考量的向度除了工作產出支可衡量性、工作行為的掌控性外，還可考量其他外在因素，譬如外在環境的變動、景氣的循環等。另外，公司的文化與管理者的領導風格也會影響績效效標的選擇
14、，例如信任與開放的公司文化，傾向以結果為評估效標；較偏向 X 理論的管理者，較重視行為面的評估效標。 二、績效目標與目標管理 績效目標是依照企業及部門的目標所訂定，雖然主管有最終的決定權，但若員工亦參與目標的設定，可增加員工對目標的認同感，使其以主動積極的態度達成目標。至於績效標準的建立，可以採用員工過去的表現，或與同行競爭者相互比較，並且必須符合SMART原則：精確性、可衡量性、可達成性、可接受性、及時間性。不論採用何種方式，最重要的是必需與員工達成共識，以有效達成目標。 目標管理(Ma n a g e m e n t By Ob j e c t i v e ，簡稱 MBO)制度於一九五四年
15、由彼得杜拉克(Pe t e r F. Dr u c k e r )提出，主張企業應透過整體目標設定個別的目標，藉由自我控制與分權管理達成企業的經營績效(王忠宗，2001)。所謂目標管理係每一位員工根據公司的總目標建立其特定的工作目標，並自行負責規劃、執行及控制考評的管理方法。目標管理的精神在於激發員工潛能，群策群力達成目標，不但重視個人心理需求(Ps y c h o l o g i c a l Ne e d s )的滿足，並能兼顧企業追求生存、成長、利潤、穩定等基本目標。換言之，目標管理能將員工個人的需求與企業的7整體目標相互結合運用 (王忠宗，1993) 。 目標管理首在建立目標，目標在執行
16、後應與有效的考核辦法相配合，使員工從獎懲中獲得激勵，使企業易於達成績效目標。Mc Gr e g o r 在早期討論有關績效評估問題的文章中，曾提出利用目標管理來幫助績效評估(1957)。其他學者亦有類似之看法，如 Ca r r o l l & To s i (1973)認為目標管理應與績效評估融合，根據其研究結果顯示績效水準與滿意的報酬間有極高的相關性；La w l e r (1971)在其研究中亦提出最有效的激勵績效制度就是與薪資有關的目標管理制度之結論。因此為了避免考核流於形式，考核便必須與獎懲相互連結。 肆、擬定解決方案 經過問題的診斷及相關文獻的探討後，本研究擬定以下解決方案： 一、建立工作說明書 為釐清研發課與設計課人員之工作執掌及其主要接觸的部門或人員，首先需建立各職務之工作說明書，以了解目前各職位工作者詳細的工作內容與職責。當工作說明書建立完成，即可
