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1、目标分解之惑目标分解之惑:如何做好企业的如何做好企业的“首席架构师首席架构师“兵法云：“上下同欲者，胜”，目标作为企业的行动纲领，给了全体人员统一的行动方向， 指导着人员的工作。但现在的问题是：许多企业制定了很明确战略和公司总体目标，但往 往没有有效分解或者不太会分解。导致虽然有很好的公司目标，但是并没有真正落实到每 个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，不能真实反映公司的意图和期望。 目标不能有效分解的结果就是：企业战略得不到聚焦，做不到全公司上下一条心，最后导 致实施结果不能尽如人意。 下面是企业目标分解实施中的两个典型案例： 案例一： 公司今年的战略目标：提升公司利润 原因：
2、随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年度最大的目标。 营销经理主要目标：完成利润 1000 万；手段：主推产品 A 原因：营销经理认为实现利润的主要来源是新产品 A，决定近期主推新产品 A，而不是 老产品 B，因为他认为产品 A 属于刚面世产品，推广它更具有挑战性，容易与竞争对手拉 开距离，如果推广的好，也能提高自己在公司的威信。 大区经理主要目标：完成利润 200 万，手段：主推产品 B 原因：大区经理认为营销经理大力推广产品 A，现在条件不很具备，有一定难度，而 产品 B 销量既快，又有利润，因此主推产品 B 成了完成利润的主要手段。 业务代表的目标：完成利润 30 万；手段：主推
3、产品 C 原因：业务代表认为，自己推广产品 C 早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易， 奖金好拿，推广 A、B 产品费心费力，因此没把心思放在 A、B 上。 案例二：生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量 结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试 制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。 虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。 财务部的主要目标：保证财务安全 结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给打客户的预付款帐期 从 90 天缩短为 60 天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会
4、造成丢失大客户的危险，但是 完成自己的目标是第一位的。 分析：以上是目标分解的两个典型问题，从案例一中可以看出，该企业上下目标明显 不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。最后结果是大大地偏离了公司战略。公司战略与员工目标互不连贯。这样 人员虽然完成了目标，但离公司的期望相差很远。 从案例二中可以看出，各横向部门人员努力方向不一致。生产部、财务部两个经理虽 然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的。从公司总体看，他们都是 不合格的。但是错的不是他们，而是整个公司的目标体系没有系统考虑，这样人员虽然努 力，但劲不往一处使，企业整体
5、目标仍然完不成。 在目标分解过程中，除了以上两方面外，还有许多问题困扰着企业，如目标是否真正 是支撑战略的关键要素？由几个部门都有的共担目标如何分解？目标分解了，但是否是人 员可以控制的等等。因此，如何实现目标的有效分解，不会发生走样变形，确实是企业管 理中的一个大的问题，也是一个难点问题。 目标分解三步走 目标可分为可控目标和可影响目标两部分，可控目标是部门或人员通过努力可以直接 左右、实现的。可影响目标是人员通过努力，只能影响其中的一部分目标，而无法全部实 现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。这类目标是目标分解的难点。保证目标 分解不走样变形，我们需要从部门职能和人员职责入手，分清
6、出哪些是可控目标和可影响 目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。第一步把公司总体 目标分解成几个关键支撑目标，要求系统全面；第二步把公司目标分解到部门，要求横向 关联；第三步把部门目标落实到每个人身上，要求上下贯通。这样，从总目标开始，一级 级的分解，上下不错位，左右不错位，每一个目标指向上一个目标，众多目标指向公司总 目标。 第一步：分解公司总目标，系统全面 寻找关键要素：寻找战略目标的关键支撑因素，最好采用自上而下的系统思考方法。 先从最终目的开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时 确定公司现在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪
7、些？寻找支撑要素要求全 面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出 其背后的隐性支撑要素，寻找它们的内在关联关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成 企业目标的多个支撑要素就都会找到，然后根据重要性进行排序，这样就把总目标分解出 很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增 长所需的人力与投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标系统。 如为了提高利润，我们需要增加销售额；而增加销售额就必须提高客户满意度，加快 企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息，相关人员的支持培训、 新的数据库与信息系统等，而
8、不同以往的组织结构、薪酬激励机制等就从组织和制度上为 实现目标提供了最终的保障。这样，流程顺畅、奖惩严明，保障有力，才能让人有能力、 有意愿、有相应的资源去开展工作。这样，我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略 目标。（如下图所示：战略目标的公司层级分解）。通过目标的分解，不仅业务部门有明 确的目标，而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就 要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激 励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。 第二步：把公司目标分解到部门，横向关联 把确定好的公司目标分解到部门时，需要分清是部门可控目标还是可影响
9、目标。同时 分解中要求各部门目标横向关联、以客户为中心。 部门可控目标分解：要从部门的关键职能入手，把公司级目标分解到各相关部门，在 公司运营流程中，各部门都有其存在的理由，营销部要完成营销、生产部要实现生产，由 此我们就可以把公司级目标分别分解到相关部门，如销售额分解到营销部，生产目标分解 到生产部。这些目标都是部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而成为了部门的 关键业绩目标。 部门可影响目标分解：许多公司级目标属于共担目标，不是单个部门可以直接控制的， 但是可以影响的，比如人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等，这些目标需要分解 给两个甚至多个部门。如何把这些目标分解到各部门，就需
10、要认真审查各部门职能，看看 部门有无此工作内容。如产品质量目标，生产部、质管部都有相应职能，因此就需要这两 个部门共同承担。确定了部门后，然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。这 同样需要审查部门职能的侧重点，根据各部门实际负责大小确定分配权重。比如关键人员 流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是各直线主管的责任。从人力资源部职能 中，主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，而各个部门则是具体实施 这些制度，由此我们就可以分出责任来，如果公司面临着普遍的人员流失，那么人力资源 部要承担主要责任。如果是个别部门的人员流失严重，那么这个部门的负责人就要承担主 要责任。这样
11、直线主管才能对整个部门绩效、人员管理全面负责。 横向关联：把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方 向一致，相互支持和配合。如果各部门的目标冲突打架、左右撞车，造成严重内耗，这样 的目标就不能保证企业整体目标的完成。 做到横向关联，就需要以客户为中心，客户的要求就是目标，内部客户也是客户，业 务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。由于销售是企业的利 润源头，而这主要由营销部门来承担。因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就 成了其他部门制定目标的主要基准。生产部的计划、研发部的质量等目标都要与营销部看 齐，以它的要求为要求。由于职能部门主要为业
12、务部门提供服务和支持的，因此，业务部 门需求就是其制定目标的主要依据，这样，职能部门服务意识也会大大增强，而不是图自 己方便。如提高人员效率，就需要人力资源部为各业务部门人员提供高质量的培训；留住 大客户，需要财务部提供相应的帐期延缓服务和相应资金保障。如图（横向目标分解关联 图）。 把部门目标落实到个人身上。也需要确定目标的个人可控制和可影响性，需要上下相互贯 通，人员通过努力可以左右的。 人员可控目标分解：作为主管来说，要为整个部门的绩效负责，因此，作为部门可以 直接控制的目标，主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发数等。而目标分解的过 程，就是压力传递的过程，主管重点目标要在下级身上
13、找到对接点，而不是主管一人扛， 下属毫无压力。这就需要检查每个人员的职责，确定谁与这些目标有关，他们承担的比例 是多少，这样目标就可以分解给多个下属，从而做到上下贯通、分解不错位。如主管的销售额目标要有多个业务代表共同承担；主管要完成新产品销售，员工就不要销售老产品。 当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如主管有提高人员技能目标，就需要业 务骨干有相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标。 同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套 措施都找出来，这样下级的工作就更有效的支撑上级目标实现。如营销经理是销售额，大 区经理就必须提高地区市场销售额，提高客户
14、满意度；而业务代表必须完成具体分类地区 的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。（如可控目标上下分解图），另一方面，目 标分解必须区分好人员能够控制的范围。如利润率目标，通常不是营销经理直接左右的， 它牵扯到管理成本、采购、生产等成本，而这些目标只有总经理才有权处置，是总经理亲 自扛的。而销售额、毛利率等就是营销经理可以直接控制的。同理，交货及时率因为牵涉 到生产、研发、质检、采购等环节，这个就不是生产经理所能左右的，应该是其上级的目 标。 人员可影响目标分解：作为部门可影响的目标来说，分解到部门人员身上，同样要根 据职责确定相关责任人。下面就拿关键人员流失率这个目标为例，讨论如何分解部门可影
15、 响目标。如上所述，这个目标每个部门都有份，人力资源部主要涉及招人、育人、用人、 留人的制度设计和组织实施，因此这个目标标主要由人力资源部经理负责。但这个目标标 还可以继续往下分解，招人、育人、用人、留人。而这正好有招聘、培训、绩效、薪酬各 专员对应负责，这个目标就可以分解到各个人员身上，同时，我们也认识到，这些工作也 正是人员的岗位职责，因此人员把自己的岗位职责履行好了，就能有效的支撑企业的目标 实现。 另一个方面，主管也要承担人员流失目标，实现这个目标，主管需要做什么？除了关 键目标外，他还要负担起人员管理的责任，他要培养人（专业培训或传帮带），要对下属 考评（绩效面谈，沟通交流），要对部
16、属的绩效负责。这些工作，可以作为关键人员流失 率的过程目标，写进主管的目标管理卡中，当然，这些目标有些是可以分解的（如人员培 训），而绝大部分是需要主管直接承担，因此，如果一个部门人员流失率过高，部门经理 就要承担主要的责任。 目标分解的支持条件 透明的战略：让每位员工都了解企业的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了 解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时，就不会 与企业战略偏离。在实施目标过程中也自动校正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头 拉车，不抬头看路。 沟通的文化：目标的制定与实施，需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通， 上下的沟通，领导与所有人员的沟通等等。通过每个人的积极参与制定。缺乏沟通，部门 各顾各，上下相互蒙蔽，是无法有效的分解目标。 为了保证目标制定的合理性，公司级目标制定和分解，部门横向目标协调，需要公司 召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与，这样 各级管理者对公司的目标方向更加清楚，同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的 意见和要求，及时修正自己的目
