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1、联想公司的跨文化人力资源管理战略联想公司的跨文化人力资源管理战略姓名：杨爽 学号：41016025摘要：摘要：.1 1关键词：关键词：.1 1一一 、公司简介、公司简介.1 1（一）公司资产简介（一）公司资产简介.1 1（二）公司产品简介（二）公司产品简介.1 1（三）公司员工覆盖范围简介（三）公司员工覆盖范围简介.1 1二二 、联想收购、联想收购 IBMIBM 事件事件.2 2（一）事件背景（一）事件背景.2 2（二）由于收购产生的问题（二）由于收购产生的问题.2 2三三 、中、美人力资源的跨文化冲突、中、美人力资源的跨文化冲突.2 2（一）文化维度差异分析（一）文化维度差异分析.2 2（二
2、）跨文化人力资源冲突在联想收购（二）跨文化人力资源冲突在联想收购 IBMIBM 中的体现中的体现.3 3四四 、联想的跨文化人力资源管理出路、联想的跨文化人力资源管理出路.5 5（一）两国文化的融合（一）两国文化的融合.5 5（二）建立共同的价值观（二）建立共同的价值观.5 5（三）高层管理人员母国化，中低层管理人员及员工本土化（三）高层管理人员母国化，中低层管理人员及员工本土化.5 5（四）进行跨文化员工培训（四）进行跨文化员工培训.5 5（五）采用灵活的绩效考评制度（五）采用灵活的绩效考评制度.6 6（六）更新薪酬体系（六）更新薪酬体系.6 6参考文献参考文献.6 61摘要：随着时代的进步
3、，中国的跨国企业越来越多。例如联想收购 IBM，大众收购保时捷等众多品牌，海尔收购三洋等。伴随着中国民族企业的崛起，也涌 现出了一些问题。其中，企业能否解决好跨文化的冲突，带领各个国家分部实 现盈利，已成不可避免的现实问题。本文以联想收购 IBM 为例，对跨文化人力 资源管理的相关内容进行了讨论。希望通过本文的讨论，能对中国的新兴跨国 企业，在如何解决跨文化人力资源管理的方面提供一些帮助。关键词： 联想 IBM 跨文化 人力资源 管理一一 、公司简介、公司简介（一）公司资产简介（一）公司资产简介联想是一家营业额近 300 亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球 160 多个国家。自 1997
4、年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占个人电 脑市场超过三成份额。（二）公司产品简介（二）公司产品简介联想凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球 用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前 IBM 个人电脑事 业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优 质专业的服务。 （三）公司员工覆盖范围简介（三）公司员工覆盖范围简介联想在全球的员工人数约有 27000 名。主要的运营中心包括北京、巴黎、 美国北卡罗莱纳州罗利和新加坡。主要的研发中心有中国北京、上海、深圳及 美国北卡罗莱纳州罗利。联想在全球有约 3,200 名销售代表和覆盖全球
5、的渠道 伙伙伴网络。全球电话调用中心在世界各地以超过 25 种语言提供产品支持服务； 助力全球服务供应链，在 18 个服务交付中心共有超过 2,500 名技术支持人员， 及约 25,000 个授权现场技术员每月同步提供上百万次的实时服务。 2二二 、联想收购、联想收购 IBM 事件事件（一）事件背景（一）事件背景2004 年 12 月 8 日，联想集团以包括 6.5 亿美元现金和 6 亿美元的联想 股票的 12.5 亿美元收购了业界鼻祖、蓝色巨人 IBM 个人电脑事业部，成为年 收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商。（二）由于收购产生的问题（二）由于收购产生的问题联想与 IBM 的 PC
6、资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公 司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都 存在着巨大差异。俗话说的好“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和 地区的人才的文化背景和价值观的不同。这就产生了联想与 IBM 在人力资源管 理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。正如联想 集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能 不能在一起工作？”三三 、中、美人力资源的跨文化冲突、中、美人力资源的跨文化冲突企业跨国并购表面是产品、资金、技术等跨国界流动，而本质上则是不同 文化的冲突、交流与融合。联想并购 I B M 个
7、人电脑事业部之初并不被看好， 因为这决定了企业要接受两种完全不同的文化差异所形成的无形合力的影响。 如何处理好大相径庭的文化差异、化解冲突，保留企业人才是联想集团选择跨 国并购所面临的巨大挑战。（一）文化维度差异分析（一）文化维度差异分析本文通过运用荷兰管理学者霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与 美国在文化上存在的差异。霍夫斯泰德发现有五大因素可以用于区分民族文化 对雇员的价值观和工作态度的影响，这五大因素分析如下：1.个体主义与集体主义在中国，员工之间的关系一般比较密切。中国员工更多的偏向为集体主义， 他们更希望拥有和谐稳定的工作环境，希望在自己有困难的时候，别的同事会 帮助自己。更加
8、喜欢以集体的形式经行项目与工作。 在美国，员工更加喜欢拥有自己的空间。美国员工更多的偏向为个体主义， 他们更关心自己和直系亲属的利益。32.权力距离在中国，由于中国有几千年的封建制度以及官场文化的熏陶。所以中国员 工对权力距离的接受程度比较高，社会层级十分明显。 在美国，由于美国文化更强调自由与平等，所以美国员工对权力距离的接 受程度较低，人和人之间比较平等，权力距离小。3.不确定性规避在中国，由于人口众多，所以找一份合适的工作并不容易。所以中国员工 的抗压能力普遍较强。大多数中国员工都是在激烈的竞争中寻求一份工作，并 在高工作压力的环境下，努力工作寻求晋升机会。 再美国，生活的压力并不大。所
9、以大多数美国员工都会选择一份自己喜欢 的工作，而不是薪酬好的工作。所以美国员工更敢于冒险，他们一般都十分自 信并对自己未来事业的发展充满信心。4.事业成功与生活质量在中国，人们习惯先积累再消费。所以中国员工对事业的成功与否看的更 重，大多数中国员工对自己的生活质量都不做过高的要求。 在美国，人们习惯先消费再工作。所以美国员工对生活质量十分看重，他 们的工作与休息时间分得十分明确，下班之后绝不再多工作哪怕一分钟。5.长期导向与短期导向在中国，人们更喜欢考虑长久一些。大多数中国员工都更注重长期的利益。 人们会为以后存钱，会为了得到以后的升职机会而忍受短期内的降低薪酬。 在美国，人们比较现实。大多数
10、美国员工更看重眼前的利益。他们会及时 的经行消费而不为以后存钱，甚至将以后的工资提前预支。（二）跨文化人力资源冲突在联想收购（二）跨文化人力资源冲突在联想收购 IBM 中的体现中的体现1.文化背景不同引起的跨文化冲突联想 P C 部门员工大部分来自中国，而 I B M 的 P C 部门员工来自十多个 不同的国家。由于双方价值观、行为等存在差异且缺乏对彼此文化的了解，所 以企业内员工的误解与冲突不断发生。另外，企业文化作为一种亚文化必然存 在于特定的社会环境中，不可避免受社会制度、民族文化、风俗习惯以及地理 环境等外部因素影响，这样企业文化就呈现很大的相异性。I B M 最重要的信 念是尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积 极性。与之相反，联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发 展之中。前者强调个人价值，鼓励个人创新；后者注重员工对企业文化的遵从，4两者截然不同。2.员工缺乏归属感、认同感I B M 作为 I T 业的“蓝色巨人” ，深受世界的认可。除了品牌效应，企业 尊重个人价值，人力资源服务、体系建设的完善为员工提供了一个舒适的工作 环境。与之相比，联想与 I B M 在业界的地位和实力存在很大差别，员工难
