《2018年 中级经济师 人力资源 专业知识与实务 小抄三页版 缩印版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2018年 中级经济师 人力资源 专业知识与实务 小抄三页版 缩印版（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章 组织激励 第一节 需要与动机 1.需要是指当缺乏或期待某种结果而 产生的心理状态，包括对食物、水、 空气等的物质需要及对归属、爱等的 社会需要。2.动机是指人们从事某种 活动、为某一目标付出努力的意愿， 这种意愿取决于目标能否以及在多大 程度上能满足人的需要（1）内源性动 机（内在动机）：是指人做出某种行 为是因为行为本身，因为这种行为可 以带来成就感，或者个体认为这种行 为是有价值的。2）外源性动机（外在 动机）：是指人为了获得物质或社会 报酬，或为了避免惩罚而完成某种行 为，完成某种行为是为了行为的结果， 而不是行为本身。 二、激励及其类型 （1）概念：激励就是通过满足员工的 需要
2、而使其努力工作，从而实现组织 目标的过程。（2）作用：可以调动人 们潜在的积极性，使员工出色完成工 作目标以及不断提高工作绩效。2.几 种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神 激励 从激励作用的角度：正向激励、负向 激励 从激励对象的角度：他人激励、自我 激励 第二节 激励理论 一、需要层次理论 1.马斯洛划分的五层次人类需要 （1）生理需要，指对食物、水、居住 场所、睡眠等身体方面的需要。（2） 安全需要，主要针对身体安全（如脱 离危险的工作环境）和经济安全（如 不解雇的承诺，或是舒适的退休计划） 的需要，以避免身心受到伤害。（3） 归属和爱的需要，包括情感、归属、 被接纳、友谊等
3、需要，例如获得友好 和睦的同事。（4）尊重的需要，包括 内在的尊重，如自尊心、自主权、成 就感等需要，以及外在的尊重，如地 位、认同、受重视等需要。（5）自我 实现的需要，包括个人成长、发挥个 人潜能，实现个人理想的需要。 2.主要观点： （1）人具有这五种需要，只是在不同 时期表现出来的各种需要的强烈程度 不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激 励源，已获得基本满足的需要不再有 激励作用。 （3）这五种需要层级越来越高，当下 一层次需要在相当程度上得到满足后， 个体才会追求上一层次的需要。 （4）以上五种层次的需要还可大致分 为两大类：前三个层次为基本需要， 后两个层次为高级需要，因
4、为前三者 的满足主要靠外部条件或因素，后两 者的满足主要靠内在因素。3.在管理上的应用 1）管理者需要考虑员工不同层次的需 要，并为每一层次的需要设计相应的 内在激励。 2）管理者需要考虑每个员工的特殊需 要，因为不同人的需要是不同的。 3）该理论还表明，组织用于满足低层 次需要的投入效益是递减的。 4.局限性 五层次需要并不严格呈阶梯关系，不 是某种层次的需要得到满足后就不再 有激励作用，也不是只有当低级需要 都得到满足后高一级的需要才具有激 励作用。 二、双因素理论 赫茨伯格提出，又 称激励保健双因素理论。 1.内容 激励因素：成就感、别人的 认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素：组
5、织政策、监督方式、 人际关系、工作环境和工资等因素。 传统：满意不满意（具备各种 因素，员工满意；不具备，不满意） 赫茨伯格：满意没有满意（具 备激励因素，员工满意；不具备，没 有满意） 没有不满意不满意（具备保健 因素，员工没有不满意；不具备，不 满意） 2.在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供 保健因素，只能防止牢骚，消除不满， 却不一定能激励员工；要想激励员工， 必须重视员工的成就感、认同感、责 任感以及个人成长等。 三、ERG 理论 1.ERG 理论： 奥尔德佛对马斯洛需要 层次理论的修订。提出人有三种核心 需要： 各种需要可以同时具有激 励作用；挫折退化（较高层次需 要不能
6、满足时，对满足低层次需要的 欲望就会加强）。2.在管理上的应用：多层次需要的激励；不同文化、环 境背景下，个体需要的差异。四、三重需要理论 麦克里兰提出。 1.三种需要：成就 需要：个体追求优越感的驱动力，或 者参照某种标准去追求成就感，寻求 成功的欲望。权力需要：促使别人顺 从自己意志的欲望。亲和需要：寻求 与别人建立友善且亲近的人际关系的 欲望。 2.观点：1）成就需要高的人的特点- 选择适度的风险；-有较强的责任感； -喜欢能够得到及时的反馈。在实际 中，大公司的杰出的总经理往往没有 很高的成就动机。2）权力需要与领导 的关系喜欢支配、影响别人，喜欢对 人“发号施令”，十分重视地位和影
7、响力，喜欢具有竞争性和能体现较高 地位的场合或情景。 杰出的经理们 往往都有较高的权力欲望，而且一个 人在组织中的地位越高，其权力需要 也越强，越希望得到更高的职位。3） 领导的亲和需要对管理的影响往往充 当被管理者的角色。亲和需要强，过 分强调管理上的良好关系，会干扰正 常的工作程序，因此出色的经理的亲 和需要相对较弱。 五、公平理论 亚当斯提出。 1.公平理论的内容：（1）人不仅关心 自己的绝对报酬，也关心产出投入比 与他人的产出投入比的比较，以判断 是否公平。（2）员工比较的是对投入、 产出的自我知觉，而非投入、产出的 客观测量结果。 （3）比较的方法包括纵向比较和横向 比较 2.恢复公
8、平的五种方法（员工）（1） 改变自己的投入或产出 （2）改变对 照者的投入或产出 （3）改变对投入 或产出的知觉 （4）改变参照对象 （5）辞职 3.公平理论在管理上的应用 （1）根 据员工对工作和组织的投入来给与更 多报酬，并确保不同的员工投入/产出 比大致相同，以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受， 应经常注意了解员工的公平感。对于 有不公平感的员工应予以及时地引导 或调整报酬。六、期望理论 1.主要内容： 1）动机是三种因素的产物：一个人需 要多少报酬（效价）；个人对努力产 生成功绩效的概率估计（期望）；个 人对绩效与获得报酬之间关系的估计 （工具）。 2）关系式：效价
9、期望工具=动机 效价：个体对所获报酬的偏好程度， 是个体得到报酬的愿望的数量表示 期望：员工对努力工作能够完成任务 的信念强度（个人对努力产生成功绩 效的概率估计） 工具：员工对一旦完成任务就可以获 得报酬的信念 七、强化理论主要内容：（1）行为的 结果对行为本身有强化作用，是行为 的主要驱动因素。（2）是一种行为主 义的观点。（3）忽视了人的内在心理 状态，而是注重行为及其结果。 第三节 激励理论在实践中的应用 一、目标管理 理论基础：目标设置理论 基本核心： 强调通过群体共同参与制定具体的、 可行的而且能够客观衡量的目标。2. 过程：自上而下+自下而上 3.要素： （1）目标具体化（2）参
10、与决策（3） 限期完成（4）绩效反馈 二、参与管理 1.概念 让下属人员实际分享上级的 决策权。 2.参与管理的原因：（1）当工作十分 复杂时，管理人员无法了解员工所有 的情况和各个工作细节，若允许员工 参与决策，可以让了解更多情况的人 有所贡献。（1+12） （2）现代的工作任务相互依赖程度很 高，有必要倾听其他部门的意见，而 且彼此协商之后产生的决定，各方都 能致力推行。 （3）参与决策可以使参与者对做出的 决策有认同感，有利于决策的执行。 （4）参与工作可以提供工作的内在奖 赏，使工作显得更有趣，更有意义。 3.参与管理的条件 （1）行动前，要有充裕的时间（2） 员工参与的问题必须与其自
11、身利益相 关（3）员工必须具有参与的能力，如 智力、沟通技巧等 （4）参与不应使员工和管理者的地位 和权利受到威胁 （5）组织文化必须支持员工参与 4.质量监督小组 （1）是一种常见的参与管理模式。 （2）通常由 8-10 位员工及 1 名督导 员组成，小组成员定期集会讨论质量 方面的难题，分析问题出现的原因， 并提出解决方案，然后监督实施。 （3）作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与 他人沟通，宣传各种策略。 三、绩效薪金制 1.概念（1）绩效薪金制，是指将绩效 与报酬相结合的激励措施，通常采用 的方式有计件工资、工作奖金、利润 分成、按利分红等。（2）基础：以公 平
12、、量化的绩效评估体系为基础。2. 优点 可以减少管理者的工作量，因 为员工为了获得更高的薪金会自发地 努力工作，而不需要管理者的监督。3.方 式：（1）计件工资：通过确定每件产 品的计件工资率，将员工的收入和产 量直接挂钩。（2）按利分红：把薪酬 和企业效益（利润）联系在一起。 第二章 领导行为 第一节 领导理论 领导的含义：是一种影响群体、影响 他人以达成组织目标的能力。 一、特质理论 主要观点：领导者具有某些固定的特 质，并且这些特质是与生俱来的。只 有先天具备这些特质的人，才有可能 成为领导。如：智慧、支配性、自信、 精力充沛等等。 二、改变型领导理论 伯恩斯将领导 分成两种类型：交易型
13、和改变型。 1. 交易型：（1）强调任务的明晰度、 工作的标准和产出。（2）关注任务的 完成和员工的顺从。（3）更多依靠组 织的奖励和惩罚等手段来影响员工的 绩效。 2. 改变型：（1）通过更高的理想和 组织价值观来激励他的追随者们。 （2）为组织制定明确的愿景，更多地 通过自己的领导风格影响员工和团队 的绩效。 三、魅力型领导理论 1.罗伯特豪斯 提出。2.魅力型领导者：具有自信并 且信任下属，对下属有高度的期望， 有理想化的愿景，以及使用个性化风 格。3.主要观点：（1）其追随者认同 该领导及其任务，表现出对领导者的 高度忠诚和信心，效法其价值观和行 为，并且从自身与领导者的关系中获 得自
14、尊。（2）魅力型领导对追随者的 影响：产生高于期望的绩效，以及对 领导者和工作任务的强烈归属感。 （3）追随者对魅力型领导的影响：当 追随者显示出更高水平的自我意识和 自我管理时，魅力型领导者的效果会 得到进一步强化。4）魅力本身是一个 归因现象，会随情景发生变化。 四、路径目标理论 罗伯特豪 斯提出。 1.领导者的主要任务在于帮助下属达 到他们的目标，并提供必要的支持和 指导以确保下属的目标与群体或组织 的目标相互配合。领导者的行为如果 想要被下属接受，就必须能为员工提 供满足感。 2.领导的激励作用在于： 第一，使 绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必须 提供必须
15、的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：*指导式领导：让员工 明确别人对他的期望、成功绩效的标 准和工作程序。*支持型领导：努力建 立舒适的工作环境，亲切友善，关心 下属的要求。*参与式领导：主动征求 并采纳下属的意见。*成就取向式领导： 设定挑战性目标、鼓励下属实现自己 的最佳水平。 3.权变因素（不同的领导行为适合于 不同的环境因素和个人特征）：第一， 下属控制范围之外的控制因素：工作 结构、正式的权力系统、工作团队； 第二，下属的个人特征：经验、能力、 内外控等。 主要结论：（1）下属的工作是结构化 的，则支持型的领导可以带来高的绩 效和满意度。 （2）对于能力强或经验丰富的下属， 指导
16、式的领导可能被视为多余的。 （3）内控型下属对参与型领导更为满 意，而外控型下属对指导式领导更为 满意。 五、权变理论 1.费德勒提出。2.主要 观点：团队绩效的高低取决于领导者 与情景因素之间是否搭配。（1）领导 方式：工作取向（关心生产）与人际 取向（乐于与同事形成良好的人际关 系）测量量表：最不喜欢的工作伙伴 （2）情景因素：三个维度（八种情景） *领导与下属的关系：下属对领导者信 任、信赖和尊重的程度*工作结构：工 作程序化、规范化的程度*职权：领导 者在甄选、训练、调薪、解聘等人事 方面有多大的影响力和权力。 六、领导成员交换理论 1.乔 治格雷恩等提出，简称 LMX 理论。2.主 要观点：1）团体中领导者与下属在确 立关系和角色的早期，就把下属分出 “圈里人”和“圈外人”的类别。（2）属于“圈里人”的下属与领导打 交道时，比“圈外人”有更少的困难， 能感觉到领导者对他们更负责。（3） 领导者倾向于对“圈里人”比“圈外 人”投入更多的时间、感情以及更少 的正式领导权威。（4）在工作中， “
