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1、主讲内容 一、考试指南 1）考试时间： 2014 年 5 月 25 日下午 14：0017：30 企业管理咨询案例分析 主观题，专门的答题纸 。 2）2014 年企业管理咨询案例分析考试大纲考试目的：检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法，对企业经营管理中存在 的问题，进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。 考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资 源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。 案例分析要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容， 按题目要求，通过统计分析、概括、提炼，提出自己的观
2、点、思路或解决方案， 并运用准确的文字、数据或图表形式表达出来。二、教材分析1）考试教材说明 企业管理出版社的用书（图片）2）教材内容分七章：管理咨询与职业道德规范战略咨询，组织咨询，人力资源咨询，财务咨询，市场营销咨询，生产运营运营管理咨询3）考试用书实务与案例分析编在一起，依据考试需要，分开备考，专门案例分 析讲解三、命题分析1）考试题型：五个案例 每个案例 30 分 解决或设计三至四个问题2）命题范围：道德规范出题可能性不大，偶尔会有涉及，其余五题出在战略等六章里3）具体考题分析：2013 年案例分析真题第二题a 公司是一家小家电企业，2004 年张总经理为了公司发展的需要，聘用了三名副
3、总分管不 同的职能部门，王经理分管人力资源和研发部，李经理分管采购仓储与生产，赵经理分管 行政办公与市场部，此外张总经理直接管理财务。半年后出现了一系列问题，财务经理说 公司利润下降，赵经理反映一个单身用的微型电饭煲迟迟做不出来，李经理抱怨市场部销 售乏力，库存积压，王经理说研发已经尽力。张总经理事务更加缠身并且信息不畅。张总的管理咨询朋友告诉他问题出在了组织结构设计上，并作了新的设计：1，王经理全面负责电饭煲的研发生产与销售，有相对的独立经营管理权。2，李经理负责电磁炉整体业务。 3，赵经理负责微波炉整体业务。4，张总经理直接管理行政办公室，人力资源部，采购与 仓储部，财务部，市场营销部。
4、问题：1，分析张总自行设计的组织结构类型，并画出其组织结构图。职能型2，张总设计的组织结构包括多少管理层次，张总的管理跨度是多少？三层 跨度为六个（办公，财务，营销，研发，采购，人力资源）3，张总设计的组织结构具有哪些明显缺点？并说明原因。层级多，反应迟钝，决策漫长. 4，张总朋友设计的组织结构属于什么类型，调整后的组织结构有哪些优点？混合型结构（横向型+事业部型） 既可以发挥每个产品的优势又可以集中有效 的利用公司资源。四、课程设置1）全程强化班：（20 课时） ，按照 14 年考试大纲要求，必考的七个章节知识点结合案例 分析讲解，以历年考试真题及模拟题为脉络，在理解掌握了基本概念及知识点的
5、前提下提 高实际的理论结合实践能力。2）串讲点题班：（6 课时） ，系统的针对需要熟悉和掌握的重点考点进行串讲，并对考点 分布及分值分布进行预测，对案例分析题的答题技巧及应试策略进行讲授，全面提升应对 考试的能力。 五、备考策略1）提供全方位有效的备考服务： 专家在线答疑贴近考试的辅导资料，系统的知识点掌握与练习在线考试模拟试题库论坛交流 2）讲课方式：依据案例分析考试的特点，采取先讲授必考知识点，再结合案例的方式讲解， 注重学员的知识点理解与案例的领悟，并且紧扣历年真题，提升应试能力。3）案例讲解生动，真实。针对性的选取最新的实战案例，考试过关的基础上提升学员的实 际的管理咨询能力。4）学习
6、建议：书看透，题做够，反复听课，随大流！/wEPDwUKMjAzND第一章第一章 管理咨询与职业道德规范管理咨询与职业道德规范 第一节第一节 管理咨询概述管理咨询概述1、管理咨询的含义：由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查， 分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的，切实可行 的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。2、管理咨询人员的角色定位：专家-管理领域的专家医生-准确诊断，对症下药教练员-指导企业实施方案培训师-针对性的管理培训 “授人以渔”管理改革推动者-外力协助推动变革第二节第二节 管理咨询的基本程序管理咨询的基
7、本程序 （业务洽谈阶段，诊断阶段，改善方案设计阶段，实施指导与项目总结阶段）1、业务洽谈阶段： 获取咨询需求信息-网络，老客户，培训论坛，合作伙伴 初步洽谈-双方初步了解（企业的基本情况，咨询公司的基本情况） 预备调查 （1）企业领导沟通见面会谈 （2）现场参观 （3）收集资料 （4）信息汇总，作出判断 拟定项目建议书-说明存在问题，咨询项目内容，解决思路与框架 展示咨询机构实力-招投标的方式（机构介绍、专长、案例经验、专业研究、客户评价、 项目经理能力、售后服务、项目认识及理解） 商务洽谈-咨询内容与细化成果、周期、人员构成、费用、培训内容 签订咨询合同： 双方确定管理咨询合同文本2、诊断阶
8、段： 诊断准备-项目组组建，工作计划、调查提纲、资料收集、启动会 综合调研分析-整理了解企业（历史、业务、经营、人员、股权等） 专题调研分析围绕咨询内容充分调研（访谈问卷） 拟定诊断报告-对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见 诊断结果汇报与确认：向企业决策人汇报并交流最终意见3、改善方案设计阶段： 改善方案的设计-对业务流程、操作规程修改完善 改善方案的研讨-研讨有效性和可操作性 改善方案的汇报与：咨询报告书的完成，向领导汇报审批4、实施指导与项目总结阶段： 指导客户制定实施方案-统筹科学安排各项工作推进 对客户进行相关培训-对方案理解实施、部门协调 对实施中的重点环节辅导-对重要环节深
9、入指导 对方案进行修改和完善-根据问题随时调整 对实施效果进行评价-评价各项指标的情况 进行项目总结-对企业咨询目标及咨询公司进行总结第三节第三节 咨询项目管理咨询项目管理 1、咨询项目管理的定义：管理咨询机构或咨询项目负责人为实现咨询项目预定的目标，运 用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划，组织和控制等的活动。2、咨询项目管理的基本内容：咨询项目的计划管理咨询项目的人力资源管理咨询项目的质量管理咨询项目的财务管理咨询项目的客户管理咨询项目的风险管理第四节第四节 不同类型客户的管理咨询活动不同类型客户的管理咨询活动 1、中小企业的管理咨询：“语言”或“沟通”问题所谓“管理提升”的误区
10、与生命周期特定阶段相伴的问题发展的问题基础管理问题2、大型企业的管理咨询：认识大企业的控制和运转方式认识权力结构对咨询的影响高标准完成咨询建议或方案推行变革的困难3、其他组织的管理咨询事业单位的管理咨询政府组织的管理咨询其他非政府组织的管理咨询国际机构的管理咨询第五节第五节 管理咨询人员的职业素质与道德规范管理咨询人员的职业素质与道德规范 1、职业素质：基本素质和专业素质基本素质：表达和沟通能力；分析和判断能力；快速学习能力；创新工作能力；承受压力 能力专业素质：管理专业领域的素质；管理咨询专业领域的素质2、道德规范：严格遵守国家有关法律，法规和政策不接受力不胜任的咨询委托体现客户利益最大化保
11、持咨询工作的独立，客观，公正保守客户秘密既“授人以鱼” ，又“授人以渔”不做诋毁同行的事本章总结从案例分析考试角度，本章基本不会出题，但一定要掌握管理咨询程序及项目管理知识点 /wEPDwUKMjAzND第二章 战略咨询知识点一：战略含义 指企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展， 为不断的获取新的竞争优势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。 知识点二：战略咨询的内容和体系 需求分析，战略诊断，战略制定，实施指导 。（一）企业需求分析：1、了解和分析企业信息。2、辨别企业的真正需求。3、确定战略咨询课题。（二）战略诊断：1、综合诊断2、现行战略
12、诊断3、战略制定过程诊断4、战略管理过程诊断5、外部环境分析6、资源和能力分析7、战略匹配分析8、战略诊断报告（三） ，战略制定：1、战略构想2、战略方案评价与选择3、战略保障措施（四） ，战略实施指导：1、战略目标分解2、战略实施计划制定3、战略审计4、战略调整战略咨询常用的方法和工具1、scp 分析：结构、行为、绩效，用于分析行业环境（p85 图 2-4） 2、行业竞争结构分析：也叫波特五力模型（p86 图 2-5） （新进入者威胁、行业内部竞争者 威胁、替代品威胁、供应者威胁、购买者威胁） 3、行业关键成功因素分析（p89 页 2-2） 4、企业资源调查表（p92 页表 2-3） （有形
13、资源、无形资源、人力资源） 5、swot 分析（p101 页图 2-11） 6、波士顿（bcg）矩阵法:行业竞争地位、产品市场增长率（问题型业务、瘦狗型业务、现 金牛业务、明星型业务） 7、ge 矩阵法 8、内外部矩阵法 /wEPDwUKMjAzND案例分析（一） 一、企业基本情况及行业背景 (一)企业情况:a 公司是我国石油钻采装备研制及制造龙头企业，但公司在 1994-1999 年却连 年亏损，经营困难。1999 年以来，企业由内部市场转到外部市场，新开发产品 38 项，专 利 22 项，年均产值率 45%以上，有钻机，钻修设备，海洋钻修设备，挂车，提升等系列产 品。到 2001 年，公司
14、的轻便钻机占产值 60%以上，形成了很好的研发及生产体系。到 2003 年 总产值 4 亿元，但同时企业成本攀升，利润率并没有随着产值的增长而提高，管理粗放， 企业效益不理想。（二）行业背景：我国国民经济持续发展，石油化工工业成为主要支柱之一，十五以来，石油装备业快速发 展，产业规模扩大，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关取得重大突破，但进入 21 世 纪，在全球化背景下，不能紧盯着国内市场，而是要融入国际大市场参与竞争。二.项目背景1，项目由来：2004 年企业改制以后，在经营体制，行业竞争，产品定位，市场环境都发 生了很大的变化。经营体制：企业自主经营，不在靠着集团公司，每一位员工都是股
15、东，更关注企业发展。行业竞争：西方石油装备商通过不同渠道加大了对中国市场开发力度，国内企业机遇与挑 战并行。企业不得不考虑如何应对竞争。产品定位：品牌效应不突出，性能上无比较优势，产品定位在专业化还是全面出击策略成 为企业需要解决的问题。市场环境：产品竞争激烈，国内外市场都面临很大的压力，是把重点放在国内 市场还是国外市场？2、分析思路：战略诊断（综合调查，外部环境分析，内部资源和能力分析）-战略制定 （战略综合分析，构想，确定，保证措施）-战略实施（战略目标分解，实施计划）3、工作目标：结合 a 公司目前经营管理现状，制定符合自身特点的发展战略，明确公司未 来五年的发展方向，目标，路径及工作
16、重点。4、工作方法：a，企业内部调研，访谈，了解目前经营管理现状，发现成绩与问题。b,调研行业内先进企业，了解其先进的管理模式。c,拜访行业内专家，了解行业现状及发展趋势。d，在行业协会，专业杂志，网站等查阅大量数据，作为科学分析的依据。e，运用 scp 分析，行业关键成功要素分析，价值链分析，swot 分析等战略分 析工具，结合战略咨询经验进行科学分析与研究。三、战略诊断 （一）战略综合调查：1，外部信息收集资料清单，如国家相关政策，行业发展现状及趋势，市场产品结构概况， 产品竞争状况，技术与研发状况。2，访谈：按照访谈计划，内部对高，中，基层人员 90 人次，外部对企业，行业协会，科 研院所 12 人次进行访谈，并针对问题进行讨论。3，内部信息资料收集清单：公司概况，领导班子成员，重大会议资料，前一阶段规划执行 文件，股权治理结构，经济技术指标完成情况，组织机构图，人力资源状况，业务结构流 程，生产技术状况，市场营销状况，财务状况。（二） ，企业外部环境分析：1，利用 scp 分析对
