柳传志：解读联想的管理三要素

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1、柳传志：解读联想的管理三要素柳传志：解读联想的管理三要素柳传志：解读联想的管理三要素柳传志：解读联想的管理三要素8 月 15 日，由江苏省委组织部牵头主办的 2009 江苏企业家统筹共建推动科学发展高层 峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、 王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、 百强民企领导人出席峰 会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的 人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业

2、面对未来有各种各样危机出现的时候，最 好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真 的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在 1984 年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力， 联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的 时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话 的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩

3、三 分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面， 我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如 我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规 律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含 义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一 个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是

4、不是对 自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明 问题。94 年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在 90 年以前，这个国家为了保 护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非 常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然 主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这 个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在 90 年那年，我记得全国的电脑销售量是 20 万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需 求，

5、同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到 电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入 WTO是比较早的， 是在 90 年以后的事情，从91 年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一 来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像 IBM、AST 等等大的美国厂商和欧洲的厂 商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用 有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业， 在 84 年的时候，中国科学院出了 20 万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在 座的

6、年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区别的，我们国家有八个工业部门，当时的电子部下面管的是一些厂，有生产电脑的，有生产 零配件的，有生产电视元器件的，凡是属于计划内的，国家就给你批文，给你生产批文，允 许你一年生产多少台，卖到哪里去，你不用管，他给你安排好了，像电脑这样的东西，我在 中国科学院计算所工作，我原来就是搞计算机的，在 84 年以前，我们国家是完全封闭的， 国外电脑是什么样，是用什么元器件，我们完全不清楚，完全自己造，所以做出来的东西跟 国外差的很远，因此做电脑的厂商必然要进口，进口的批文国家就可以给你，另外还给你外 汇的额度，这个就是你拿外汇买

7、国外进口东西的时候，两块多人民币，就可以换一个美元， 当时和现在是完全不一样的，当时国家的外汇储备是很少的，当时邓小平出国的时候，花外 汇都非常小心，因为钱太少了，而我们这些计划外的企业就拿不到批文和外汇额度，处于一 个非常困难的状况。因此当时其实保护的主要还是计划内的企业，但是不管怎么说，在94 年，到93 年国外 的品牌大举进入中国以后，一方面对各行各业应用电脑带来了极大的好处，但是对电脑厂家 确实是一个突然的冲击，使得我们措手不及，一下子就溃不成军，溃不成军到什么程度？就 在 93 年以前长城就取消了，整个的企业那年开始为 IBM 生产机器了，当时上海也有一个企 业，也是做电脑的，也不行

8、了，后面还有的就是山东和北京的联想，联想是最小的一家，当 时我们一年生产两万台电脑，到了 1993 年的时候，我们第一次出现亏损，在那种情况下， 我们就研究，大家开了一个多月的会，我们在资金、技术、管理、人才都完全没法跟外国企 业比的情况下，我们还能不能坚持做自己的品牌，不行的话，我们就干脆还是回去当代理算 了，研究的结果，我们当时就从这个思维考虑了，先不管说人家多强，先研究我们自己本身 有什么毛病，这样一想，确实我们在当时管理上有非常大的问题，当时我记得，那年我们的 毛利是 27%， 做电脑的毛利是 27%， 这个27%是个什么概念呢， 就是今年我们的毛利是 13%， 应该说那是一个非常高估

9、的状况，但是我们的成本和费用加在一起占了 25%左右，所以这 个里面确实有很多的问题存在，我们认真把这些事研究透了以后，几个骨干决心做重大的调 整，我们把我们的组织架构、业务模式都做了彻底的调整，同时选了当时 25 岁的杨元庆当 事业部的总经理，确实从这次改变以后，从 94 年以后，到 2000 年以前，在这段时期之内， 联想几乎每年，平均的增长速度从利润到营业额都以百分之百的速度增长，到 96年那年， 就是两年多以后，我们就在中国市场份额占到了第一位。具体是怎么做的呢？我就在这儿简单说说，就是上面这一个层次。在 96 年那年，联想 电脑有六次降价，使得我们的价格从和国外价格差不多太大，到和他

10、们拉出明显距离，当时 的媒体都说联想要跳楼了，实际说到年底的时候，我们的利润比任何一年都丰厚，主要的原 因是我们把行业本身的规律在某一个角度上摸的比较透，在我们这个领域里面，主要成本是 元器件的成本，像做化妆品，我相信主要成本是广告宣传，在电脑制造业中主要成本不是市 场费用和人工费用，而是元器件的成本，像 CPU、显示器、操作系统等等。但是在元器件 成本之中，有一个重要的规律，就是我们这个行业里面的元器件，就像新鲜水果一样，不能 摆放，大家知道前几年尤其明显，你买了一个电脑送给朋友，如果半年没送的话，就不值钱 了， 因为新的电脑出来了， 以前的产品价格可能跌一半， 这是为什么呢？因为这个领域里

11、面 ， 所有的元器件，从CPU 到显示器到硬磁盘，甚至软件，都是不停的变化和进步，像CPU 按 照摩尔定律，十八个月就要翻一倍，这样的情况下库存和供应链就是我们这个行业降低成本 的最关键的地方，但是在我们这个领域里面，你买这个供应商的元器件是不能说买就买的， 都是要提前预定的，要提前半年的时间预定，因此怎么样进行市场预测，怎么样压短库存的 时间，提高供应链的效率，就变成了降低成本的最重要的关键。于是我们在这个方面下了大 功夫，今天要做这个功夫的最好的方式是按照 ERP 的方式做，但是当时没有，当时我们想的是土办法，一系列的土办法，这些事情做完了以后，就可以大幅度的降价，在当时国外的 企业应该讲

12、有这个能力，但是中国是他们总部以外的市场，当这儿发生的情况他汇报过去， 再重新调整，这个时间已经过了，而中国其它的企业可能还没有考虑到这个问题，因此就让 我们打了这儿一场胜仗，而从此以后联想的供应链研究就成了我们一个核心竞争力，我们越 来越对这个问题研究透彻，后来我们还会讲到我们对 ERP 上下的功夫。再举个例子，就是关于产品技术和核心技术的问题，因为到了 98 年的时候，联想电脑 成为了中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们可以争气，在核心技术上和外国 一比高低，但是我心里很明白，如果我们做的话，我们就死定了，因为联想从 20 万起来以 后，国家没有追加投资，完全是贷款，按照当时的情

13、况来看，用几十亿美元做大的核心的技 术的投入当时是不可能的，但是我们这个行业中，如果局部技术不能领先的话，你毛利率稳 定不下来，所以我们在产品技术上下了大功夫，什么是产品技术呢，我们自己有一个定义， 也有叫集成技术的，就是说，把成熟的技术，根据市场的需求组织起来，形成产品的特点， 这个就成为产品技术，还是举个例子来说比较合适。我们受到的启发是受电视机的启发，在 九十年代的上半叶，当时的彩电多数是日本的为主，因为日本的彩电性价比更好，但是到了 九十年代后边，国产的电视机就上来了，其中有若干项原因，我们研究了有一个相当重要的 原因就是产品技术，这个电视机里面电源部分，在日本来说，由于电网电压稳定，

14、他 220V 基本就是 220V，因此不需要对电源部分做特别的处理，但是在九十年代中期的中国，电网 电压中间起伏非常大，在这种情况下，日本电视机里面的电源部分到中国来以后，你看电视 机上这部分不怎么好， 中国厂家在这个方面花不了多少钱， 马上电视机的质量有很大的提高 ， 还有接受的问题，由于日本的电视塔的功率大，所以电视机接受机的接受部分不用很强就可 以接受，但是在中国不行，这些东西并不是很难做到，而且做了以后性价比会提高很高，这 个给我们很大启发。 所以联想连续后面几年在产品技术上都有大的突破。 举个最显着的例子 ， 98 年的时候，那时候互联网已经开始很盛行了，外面传的很热闹，但是实际上对

15、消费者来 说，对老百姓来说，真正上网的也就是发烧友，一般的人很难上网，原因就是你买了这个电 脑以后，你要自己把这个盖打开，加个卡，配上应用软件，你还要亲自到电信登记，办手续 ， 相当复杂，而联想卖的电脑有一个功能，叫一键上网，买了我们这个电脑，按一个键就可以 上网， 这个给客户带来非常大的方便，就这一项改革，就让联想那年的市场占有率的份额 提高了 9%，原来 9%的中国市场份额提高到 18%，也就是说，产品技术就可以带来这么大 的效益，后来联想每年都有新的产品技术的突破出现，比如现在大家常用的一键恢复，这个 电脑系统乱了以后，按一个键就可以恢复，另外还有一系列的各种需求的东西就出现了，这 个给

16、我们带来的好处是什么呢，就是我们一直有新的东西出来，而我们的中国同行们，他们 的毛利率降到了 10%左右，这样的情况下，如果成本高一点的话，就没有办法竞争了。我刚才说的两个例子是我们本身作为一个企业对行业本身的认知要很清楚。 我还可以举 个小例子，我们以前成本中很高的一部分是坏账率，是因为我们要通过代理做销售，九十年 代的时候，后来我们对这个进行了深入的研究，最后坏账率降到了万分之五，现在国际上先 进的同行企业大概是千分之四左右，都比我们高很多，其实是对里面的每一个环节进行了深 入研究，把他理透，然后就可以知道我们应该怎么做。刚才王石先生讲了他的行业里面房子批量生产、工业化生产和现代化生产的理解，其实 这都是对行业本身的深刻了解。在咱们国家，有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对 行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖的那么好，做游戏也可以做的那么好，他 就拼命的体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。这个环节做好了以后，是不是企业就算是很强壮的企业了呢， 这个谈不上， 这个只是一般的企业， 真正的企业要强壮的话 ， 还要注意下面那个层次，就是我们说的管理基础层面的层次。