广东电信cdma项目华为交付能力的考验1

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1、广东电信 CDMA 项目：华为交付能力广东电信 CDMA 项目：华为交付能力 的考验的考验1 1 2008 年 11 月上旬的深秋时节，位于深圳的华为公司总部依然绿意盎然，项目总监麦总却 无心享受窗外错落有致的园林景致和清新微寒的晨风，目光紧盯着办公桌上早已做好的广 东电信 CDMA 搬迁项目的进度计划表和项目计划书，深深地陷入了沉思。如同过往遇到每 一次严峻考验时一样，麦总，这个带着典型的“华为人”的果敢，实干，知难而上的烙印 的项目总监，正在思考如何调兵遣将来应对这个重要项目的重大变动客户要求工期由 4 个月大幅缩减到 1 个多月。打了数个电话发了几通邮件，公司高层和各个部门的负责人 紧急

2、联席会议便被安排到当日的公司重要日程中。这项艰巨的任务牵涉到技术，项目管理， 物流，财务等各个方面，是在不可能中寻找可能的机会，这将又是对华为创新能力和集体 智慧的一次重大考验。 本着以客户为中心的理念，麦总的团队在项目投标阶段及中标后完善项目计划之时，已充 分考虑到客户对效率的重视，为客户量身订造了紧凑合理的施工作业进度计划以及相关解 决方案。此次客户要求大幅缩减工期，必将牵一发动全身，对项目计划的各个方面尤其是 成本控制造成颠覆性的影响，因此需要事无巨细的通盘考虑，重新设计切实可行又经济合 理的项目实施方案。这其中的任何一项工作，特别是如何调动利用外部的资源都需要时间。 然而，麦总和他的团

3、队都知道，离客户要求的最后交付期限只有 40 多天，多花一天时间 在决策上就等于剥夺了一天的工期，更多的拖延将使华为在后期更为被动，因此新的项目 计划必须在这两三天内设计完成并马上投入实施。 让麦总更为头痛的问题是，按照这个项目的工作量，即使把现在全公司可以调用的人力物 力都投放在这个项目上也无法保证可以按时完工，调用外部的人力资源在所难免。究竟从 何处可以迅速调来大量的人力资源？同时为了保证项目按质按量完成，这些外来的操作人 员都必须接受合乎华为标准的岗前培训。如何设计培训方案才能最大限度的节省时间但同 时又能保证培训质量？这些问题，在业内的其他公司看来或许都是不可能的解决的任务， 然而，“

4、华为人”决不轻易说“不”。 华为简介 华为简介 华为技术有限公司成立于 1988 年。当时，中国电信市场正处于起步阶段，交换机市场基 本被国外通信设备制造商占据，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏锐地感觉1这案例是由麦茵华和傅琪同学在张俊标教授指导下完成。案例内容依据孟平同学 2009 年的新加坡国立大学中文 EMBA 班的毕业论文“华为在知识转移及破坏性创新中的实践”撰写而成。 到这项技术的庞大市场需求及广阔的发展前景，于是和几个合伙人在深圳创立了华为。成 立之初，华为从代理销售一家香港公司生产的用户交换机起家，在此过程中积累经验, 并 逐步建立起自己的技术研发队伍。1994 年底，

5、华为自主研制开发的 C&C08 交换机在北京 通讯展亮相，由于价格比国外同类产品低 2/3，功能与之类似，C&C08 交换机的市场前景 十分可观。华为“以农村为突破口，农村包围城市”的天才销售策略，首先占领了农村市 场，并逐步向城市推广。1995 华为实现销售额 15 亿元人民币，并成功地完成了从通信设 备的代理销售商到具有自主研发生产能力的通信设备制造商的转型。 紧接着，华为又迈出了拓展国际电信市场的步伐。2005 年，华为海外合同销售额首次超 过国内销售额，成长为一家不折不扣的国际化公司。短短的二十年，华为已跻身全球领先 的电信解决方案供应商之列，超越了许多世界一流的电信企业。目前，华为的

6、产品与解决 方案已经应用于全球 100 多个国家和地区，在海外设立了 22 个地区部，100 多个分支机 构，17 个研究中心，36 个培训中心。2009 年实现合同销售额 302 亿美元。华为主流产品 已规模服务欧洲、北美和日本等市场的运营商，在中国及广大新兴市场的份额稳步提升。 2008 年华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。2009 年，华为无线接入市场份 额已经位居全球第二。美国 Fast Company 杂志将华为列入的最具创新力公司前五强。在 固定网络、移动网络和数据通信 IP 技术等领域，华为是唯一一家都进入 3 强的设备制造 商。 图1. 华为各地区业务所占比例稳步提升

7、（来源：华为2008年年报） 图1. 华为各地区业务所占比例稳步提升（来源：华为2008年年报） 华为的竞争力不仅在于其销售额和市场占有率的突飞猛进，更在于每一次在外界看起来都 似乎难以逾越的危机面前，它都体现出了强劲的抵抗力并获得了突破性的增长。100 亿美 元、200 亿美元，300 亿美元，华为一次又一次超越极限，创造了一次又一次的奇迹。这 与任正非“居安思危，未雨绸缪”的管理模式密不可分。“冬天来了”的焦虑论调一直伴 随着华为的成长，即使是在外界认为是行业春天的时候。 图 2. 华为的经营业绩（来源：华为 2009 年年报）图 2. 华为的经营业绩（来源：华为 2009 年年报） 20

8、00 年，华为的销售额达 152 亿元人民币，净利润 29 亿元人民币，位居全国电子百强首 位。任正非却对成功视而不见，大谈危机感，思考怎样才可以保持华为的可持续性发展。 2002 年前后，电信业冬天使华为面临创业以来首次业绩下滑，在任正非带头下，超过 300 多名管理层人员主动申请降薪 10%，以共渡难关。2004 年，任正非提出应对冬天的措施： 积极扩大海外市场。正是任正非的这种危机感，使华为可以更好地应对冬天的来临。在金 融危机席卷全球的 2008 年，其他竞争对手纷纷出现负增长，华为却仍然取得了高达 46% 的销售增长。任正非始终提醒员工：华为千万不能骄傲。 为了保持企业的持续发展，华

9、为不断优化其经营流程与管理模式。其中最具代表性的是借 鉴 IBM 的管理经验。创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面交锋，在它们不愿顾及的农 村市场中站稳了脚跟。但是，随着时间的推移，华为必然要和竞争对手处于同一全球化竞 争环境中。与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的职业化素养还存在差距，这将 是制约企业持续发展的最大障碍。于是在 1998 年，任正非提出了“管理与国际接轨”的 口号，启动了业务流程的变革。华为将学习目标锁定 IBM，希望穿上 IBM 的鞋，先僵化， 再优化，以迅速走上国际化管理的轨道。华为从企业价值链最上游的产品开发流程入手， 引入 IBM 的 IPD （Integrat

10、ed Product Development）的理念，以市场和客户需求作为 产品开发的驱动力，而不是从技术的角度进行评估。华为还借鉴 IBM 的 ISC（Integrated Supply Chain）对供应链进行了重整，优化采购，库存，运输等环节，大幅度缩减了订单 履行周期，提高了及时交货率和库存周转率。这些都为华为日后成为世界级企业打下良好 的基础。 通信属于高科技行业，技术更迭快，日新月异，华为认为知识是通信设备制造企业的核心 竞争力，是企业持续发展的“关键之锚”。因此，华为很注重员工的培训。对于新员工， 华为有独特的培训体系，使其尽快熟悉企业文化和业务流程，并承担起重任。对于老员工，

11、华为也定期培训，提醒员工在工作中也要不断学习成长。华为还提出了“与客户共同成长”的理念，在向运营商交付相关的通信产品的同时，为其提供培训，传授华为在多年实践中 所获得的经验和创新理念，做到知识的传播和转移。这不仅提高了运营商的技术能力也为 减少了华为后期技术服务的工作量。为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方 面的努力，成立了华为大学，并在世界各地设立培训中心，为员工及客户提供众多的培训 课程。 中国电信市场背景 中国电信市场背景 中国电信市场包括电信设备制造商和电信运营商两个层次。电信设备制造商是为电信运营 商提供网络建设以及通讯服务需要的设备，相关技术，维护和升级解决方案的企业。华

12、为、 中兴、摩托罗拉、爱立信都属于电信设备制造商。电信运营商则是指直接为终端客户（使 用通讯服务的组织或个人）的提供通信服务的企业，如中国移动、中国电信、中国联通等。 作为电信设备制造商，华为的发展离不开电信运营商的发展。 2008 年中国电信市场的重组是电信业的大事记。重组之前的中国电信市场有多家运营商， 包括中国移动，中国电信，中国联通，中国网通，中国铁通和中国卫通等。此次重组的目 的是推进全业务经营，优化竞争格局，以促进电信业务的发展，提高服务质量。中国移动 收购中国铁通，中国电信收购中国联通的 CDMA 业务，中国联通与中国网通合并成中国联 合网络通信有限公司。这样形成三家全业务（固网

13、和移动）通信运营商，打破中国移动此 前在移动通讯市场一家独大的局面，为 2009 年第三代移动通信（3G）牌照的发放做准备。 3G 有三种标准，即 CDMA2000，WCDMA 和 TD-SCDMA，分别发给重组后的中国电信，中国联 通，和中国移动。 因此 2008 年对各大电信运营商都是很关键的一年，要为将来 3G 网络建设做好充足的准备。 这也是中国电信要求工期大幅缩减的主要原因。中国电信此次 CDMA 网络设备招标主要集 中在未来升级到 3G 的技术 CDMA EV-DO。按照原计划，广东电信 CDMA 网络割接工程在 09 年 3 月完成，然而 3G 牌照在历经多年的准备后终于在 09

14、 年 1 月 7 日正式发放。这同时也 意味着各大运营商将面临一定的经营风险，因为 3G 放号初期成本下降空间小，竞争激烈， 3G 客户群在短时间内达到盈利所需的规模有一定的难度，因此如何对瞬息万变的市场做 出反映并抢占先机至关重要。中国电信的 CDMA 技术在 3G 网络技术上占有一定优势，只需 从 CDMA-1X 升级到 CDMA EV-DO 即可。中国移动的 TD-SCDMA 技术是中国自主研发的技术， 虽然其网络已初步建成并试商用，但还有待完善。联通的 WCDMA 是全球最普及的 3G 制式， 但建设一个全新的网络，并非一朝一夕之事。因此，只要中国电信尽快完成网络转型，就 能在这样的挑

15、战和机遇中占得先机，从而尽快的投入业务的运营中。另外，新年以及农历 春节是通讯服务市场传统的黄金旺季，网络使用量和用户数量都会有大幅的上升，中国电信希望能赶上新年这一趟船。在网络转型的机遇与挑战下，广东电信把工期提前到了圣诞 节，希望赶在新年元旦前实现 189 放号。 广东电信 CDMA 项目背景 广东电信 CDMA 项目背景 此次广东电信的 CDMA 项目是中国电信 CDMA 网络建设的第一批发标项目，竞争异常激烈。 竞争对手摩托罗拉，阿尔卡特朗讯、北电和中兴通讯纷纷压低价格，报价在 140 亿70 亿元之间。在报价方面，摩托罗拉报出令人吃惊的价格；在技术方面，原来使用的阿郎 A 口（基站控

16、制器与交换机之间的接口）与华为和中兴的设备都不兼容；在社交方面，中兴 仰仗其国企身份，做足政府方面的关系。一切仿佛陷入僵局。 华为和中兴一直被称为中国通信设备行业的“双子星”。它们成立的时间相仿，都扎根于 深圳，产品和服务相似，不约而同的开始全球化进程，同样在国内外通讯制造行业腥风血 雨的拼杀中突围而出。不同的是中兴的国企背景为它带来了稳定与繁荣，每次由国家政策 带来的市场机会出现的时候，它先知先觉；每次电信市场危急的时刻，它有坚强的后盾， 能化险为夷。而华为是民营企业，在任正非 “红旗还能打多久”的励志之下，不断突破 自我，创造奇迹它更像一颗大树，伟岸而冷静，不管换了多少茬树叶，都不会停止往 更高处探索。华为和中兴在通信设备市场上的竞争也从未消停过。90 年代中期起，华为 在固网和海外的优异表现使得它在销售额上大幅抛离中兴，成为在国内外最有影响力的中 国通讯企业。而在中国联通的 CDMA 时代，中兴是国内 CDMA 市场无可争议的领跑者。中兴 在 CDMA 政策风向的把握上略胜一筹，选择了 CDMA 为重点研发技术，而华为则选择了更为 成