上海财经大学 斯蒂芬·p·罗宾斯《管理学》课件 ch13

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1、第十三章第十三章 管理变革与创新管理变革与创新 13-1 江苏食堂承包大型服务商 常州食堂承包专家为您整理 学 习 目 标 通过本章的学习应该了解： 比较关于变革的两种观点：静水的比喻与 激流的比喻。 阐述管理者在组织中可以实施的变革。 解释为什么员工可能会抵制变革。 列举减少变革阻力的方法。 描述有助于文化变革的环境因素。 13-2 江苏食堂承包大型服务商 常州食堂承包专家为您整理 学 习 目 标 (续) 你必须学习以下内容: 说明流程再造与变革之间有怎样的联系。 了解减少员工压力的方法。 区分创造与创新。 解释组织应如何激励和培养创新。 13-3 江苏食堂承包大型服务商 常州食堂承包专家为

2、您整理 什么是变革？ 变革 人员、结构、或技术的变化 变革是组织无法逃避的现实 管理变革是每位管理者工作的必要 组成部分 使管理者的工作更为复杂 13-4 促使变革产生的力量 外部力量 市场市场变革以适应消费者需求的变化 政府政府的法律和法规的法律和法规 变革频繁的推动器 技术技术 几乎所有产业变革的来源 劳动力劳动力市场市场 人力资源管理活动必须变革，以 吸引并留住在人才紧缺领域技能熟练的员工 经济经济利率、预算赤字及货币汇率的不确定性 13-5 促使变革产生的力量(续) 内部力量 来源于组织内部的 包括战略、人员、新设备或员工的态度 作为变革推动者的管理者 变革变革推动者推动者充当变革催化

3、剂，并负有管理变革 过程的责任。 管理者 可能成为变革的推动者 也可能变得深思熟虑，甚至变得过分小心谨慎 外部咨询者用于帮助整个系统的各项变革 相对内部人而言，能推动更剧烈的变革 13-6 变革过程的两种观点 静水的比喻 Lewin的“三步曲”模型 打破打破均衡均衡 为需要进行的变革做准备： 加大前进加大前进的动力的动力 ， 这是离开原始状态的直接方式 减减小限制的阻力小限制的阻力，该阻力阻碍了对象离开平衡点 (原始状态 :一种均衡状态) 执行执行变革变革 让变革持续不断 重重归均衡归均衡 发展以达到另一个均衡水平 目标是:在新环境中获得稳定 变革是组织均衡状态的中断。 13-7 变革过程 1

4、3-8 执行变革执行变革 打破均衡打破均衡 重归均衡重归均衡 变革过程的两种观点(续) 激流的比喻（唯一不变的就是变化，变革成了常态唯一不变的就是变化，变革成了常态） 与不确定和动态的环境相一致 与一个日益被信息、思想和知识所支配的世 界相一致 管理者必须持续应对连续不断的“激流” 管理者面临持续不断的变革 无论何时，管理者都必须做好准备，以便有 效地管理一个组织或你的工作领域所面临的 各种变革。 13-9 变革的三种类型 工作专门化、组织部门化、工作专门化、组织部门化、 命令链、管理跨度、集权与命令链、管理跨度、集权与 分权、以及正规化、集中化分权、以及正规化、集中化 程度、工作设计或当前设

5、计程度、工作设计或当前设计 结构 态度态度、期望、感知和行为、期望、感知和行为 人员 作业作业流程、方法和设备流程、方法和设备 技术 13-10 管理变革 发动变革： 确定需要变革的组织领域 把变革过程付诸行动 应对员工抵制变革的阻力 变革的类型 结构结构变革变革 组织的正式设计，集中化程度， 正规化程度，以及工作专门化 结构结构成分成分与结构设计结构设计 13-11 变革的类型 (续) 技术技术变革变革- 工作方式的改变 方法和设备的变革 在一个产业内，竞争因素或创新的重要性 自动化自动化 用机器代替人工作业 计算机计算机化化 近年来信息系统最显著的变革 管理变革 (续) 13-12 变革的

6、类型 (续) 人员人员变革变革- 员工态度、期望、感知和行为 的变革 组织组织发展发展 (OD) - 用于改变人员以及工作 中人际关系的本质和质量的技术或程序 可以帮助个人和团队更有效率地共 同工作 管理变革 (续) 13-13 组织发展的方式 更有效率的 人际工作环境 过程咨询过程咨询 组间发展组间发展 敏感度训练敏感度训练 测量反馈测量反馈 团队建设团队建设 13-14 管理变革 (续) 应对抵制变革的阻力 为什么员工会抵制变革？为什么员工会抵制变革？ 变革使得不确定性代替了熟知的事物 变革可能触犯员工的个人利益 坚信变革不符合组织利益的最大化 减少阻力的方法减少阻力的方法 管理者可以采取

7、多种方法应对干扰变革过 程的阻力 13-15 减少变革阻力的方法 13-16 培训与沟通培训与沟通 与员工沟通，帮助他们弄清变革的逻辑合理性。 通过一对一的讨论、备忘录、集体会议或报告等方式培训员工。 若阻力来自不充分的沟通或误导，可以拨出专项基金解决该问题。 管理者与员工之间必须相互信任、彼此信赖。 参与参与 允许一些反对变革者参与决策。 肯定反对者有专门技术并能作出有意义的贡献。 参与可以减少阻力，达成拭目以待变革成功的约定，以及提高变革决策的质量。 帮助与支持帮助与支持 提供诸如员工咨询或心理治疗、新技能培训或离职后的短期经济补偿等支持。 可能较费时且支出较大。 协商协商 交换某些有价值

8、的东西以减少阻力。 当阻力的来源强有力时，这样做可能就非常必要。 潜在的高成本和必须同其他反对者协商的可能性。 操纵与收买操纵与收买 操纵是隐蔽一些试图施加影响的行为，例如扭曲或歪曲事实，对不利的信息进行保密，或制造谣言。 收买是操纵和参与相结合的一种形式。 收买是获得反对者支持的一种代价较低且较易实现的方式。 若反对者认为受到欺骗，则该方法可能会遭“惨痛”的失败。 强迫强迫 运用直接的威胁或暴力。 是获得反对者支持的一种代价较低且较易实现的方式。 可能是违法的。即使合法也常被视为一种威逼。 管理变革中的问题 变革组织文化 文化对变革有抵制作用的原因在于:文化是由 相对稳定和持久的因素构成的。

9、 强文化对变革的抵制作用尤其大。 了解了解环境因素环境因素 更可能引导文化变革的情形 一次戏剧性的危机发生 领导阶层的变动 组织年轻且规模小 现存文化的影响力微弱 13-17 管理变革中的问题 (续) 变革组织文化 (续) 如何如何实现文化变革？实现文化变革？ 需要一个全面而协调的战略 打破现有文化的均衡 实行新的“做事的方法” 加强那些新价值观 如果变革到来，其过程可能是很缓慢的 防止任何恢复熟知的惯例和传统的倾向 13-18 文化变革之路 13-19 进行一次文化分析，以确定需要变革的文化因素 -让员工深刻明白，如果不推行变革，组织生存就会受到威胁。 -用一种有远见的新视角来委任新领导层。

10、 -发动组织重构。 -发布新报道和推广新规则来传达新视角。 -变革选拔和社会化的程序、改进评估和奖励体系，以支持新的价值观。 管理变革中的问题 (续) 持续质量改善计划 持续、微小而渐增的变革 巩固并改善当前的工作活动 依靠至下而上地参与决策的方式 流程再造 一个组织完成各项活动所用方式的显著改变 始于活动的重设计 明确顾客需求 设计活动流程以最好地满足这些需求 要求管理者和员工的共同参与 13-20 持续质量改善计划与流程再造 持续质量改善持续质量改善 持续而微小的变革 巩固并改善 大多数需要回答“是什么” 在组织中至下而上地进行 流程再造流程再造 根本性的变革 始于重设计 大多数需要回答“

11、可能是什么” 由最高管理层发动 （至上而下地进行） 13-21 13-22 流程再造：流程再造： 一一、流程结构流程结构 流程结构逆转了泰罗主义或科学管理方法的基本流程结构逆转了泰罗主义或科学管理方法的基本 原则原则。泰罗主义泰罗主义产生的功能性障碍更多的出现在部门产生的功能性障碍更多的出现在部门 之间的交接上之间的交接上。 流程结构的特征是强烈的顾客流程结构的特征是强烈的顾客（外部和内部外部和内部）导导 向向，为此需要以全新的方法彻底重整运作过程：为此需要以全新的方法彻底重整运作过程： 1 1. .通过通过“精益生产精益生产”和和“准时生产准时生产”去掉不必要去掉不必要 的步骤的步骤，缩短零

12、部件转移距离缩短零部件转移距离，消除时间消除时间、人员人员、机机 器器、空间和原材料等各种浪费；空间和原材料等各种浪费； 2 2. .通过通过“柔性化柔性化”实现大规模实现大规模、小批量小批量、多品种；多品种； 3 3. .变集中的纵向计划为分散的横向计划；变集中的纵向计划为分散的横向计划； 4 4. .努力实现上下游企业衔接的流程化努力实现上下游企业衔接的流程化。 13-23 二二、如何成功地实现流程再造如何成功地实现流程再造 1 1. .通过绘制业务流程图以便发现问题通过绘制业务流程图以便发现问题、分析不足分析不足 和优化业务处理过程；和优化业务处理过程； 2 2. .选择关键流程作为改造

13、重点；选择关键流程作为改造重点； 3 3. .合并被人为分割的工序；合并被人为分割的工序； 4 4. .努力实现前后道工序的平行交叉作业；努力实现前后道工序的平行交叉作业； 5 5. .组织小组或团队共同负责若干道工序；组织小组或团队共同负责若干道工序； 6 6. .建立共享信息库推行并行工程建立共享信息库推行并行工程。 13-24 三三、流程再造的注意事项流程再造的注意事项 1 1. .它必须是自上向下和自下向上相结合的方案；它必须是自上向下和自下向上相结合的方案； 2 2. .它必须是顾客导向的；它必须是顾客导向的； 3 3. .流程既要支撑今天的业务流程既要支撑今天的业务，更要创造明天的

14、行业；更要创造明天的行业； 4 4. .高层管理者必须自始至终地推动整个方案；高层管理者必须自始至终地推动整个方案； 5 5. .流程不是治疗穷途未路的产品和战略的良药；流程不是治疗穷途未路的产品和战略的良药； 6 6. .必须准备好去摧毁职能障碍必须准备好去摧毁职能障碍，瓦解部门王国；瓦解部门王国； 7 7. .必须改变提升必须改变提升、奖惩和认可制度来支持流程方案；奖惩和认可制度来支持流程方案； 8 8. .必须诚实地告诉员工将如何处理那些由于流程设计方必须诚实地告诉员工将如何处理那些由于流程设计方 案而带来的过剩员工；案而带来的过剩员工； 9 9. .方案的实施必须基于拥有多种职能成员的

15、团队；方案的实施必须基于拥有多种职能成员的团队； 1010. .最重要的是最重要的是，自始至终瞄准最理想的方案自始至终瞄准最理想的方案，先不管先不管 其是否可行其是否可行，然后退而求其次找出可行的方案然后退而求其次找出可行的方案。这有助于开这有助于开 拓员工的想像力拓员工的想像力，帮助他们摆脱日常思维帮助他们摆脱日常思维。 13-25 学习型组织简介：五项修炼学习型组织简介：五项修炼 （前三项为基础前三项为基础，后两项造就学习型组织后两项造就学习型组织） 以超越的愿望来激发学习以超越的愿望来激发学习，用系统的学习来实现超越；个体用系统的学习来实现超越；个体 和团体层次的学习；共同愿景是个体层次和团体层次的纽带和团体层次的学习；共同愿景是个体层次和团体层次的纽带 一一、自我超越自我超越 以人为起点以人为起点，提供员工自尊和自我实现这类高提供员工自尊和自我实现这类高 层次的需要层次的需要。 一个渴