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1、摆脱困境之道：转变销售和服务方式对于 B2B（企业对企业）供应商来说，建立在优质产品和密切客户关系基础上的传统竞争优势正面临着各种挑战。一方面，在采购组织日益完善的同时，来自中国和印度的低成本竞争愈演愈烈，而创新产品的仿冒速度也越来越快 1。另一方面，企业的产品上市模式（包括销售、销售支持和服务）也成为了影响许多客户采购决策的重要因素之一（图 1）。尽管许多 B2B 供应商都忽视了这种模式，但不可否认的是，这种模式的确包含竞争优势巨大潜力。冰冻三尺非一日之寒，开辟一种成功的产品上市模式不能一蹴而就，因为在满足客户越来越高的需求方面，如今的许多供应商都准备不足：以简单的低成本方式满足某些需求，
2、而 通过深层知识和协作来满足其他需求 2。高昂的基本交易成本导致供应商根本无法与只提供必要服务的专业供应商（例如，化工领域的奇美和技术领域的宏达国际电子 (HTC)）相抗衡。而且，这些供应商也不具备足够的特定行业“解决方案” 专业知识，无法与正在为增值销售与服务设立新标准的企业（例如，GE 塑料集团和 IBM 全球服务）一争高下。从高新材料和化工行业到信息技术和电信行业，这种“进退维谷”的情况在许多行业中普遍存在。这很容易使企业腹背受敌。最近，无论是与具有低成本优势的亚洲对手角逐，还是与快速提供真正解决方案的专业供应商抗衡，就有不止一家跨国供应商痛失了很大一部分市场份额。如果企业可以选择只在市
3、场的某一端销售，这些难题可能就迎刃而解了。但是这样做就意味着放弃规模经济和范围经济，值得注意的是，并没有那么多的高端客户来为这种向高端路线的大规模转移提供支持。因此，供应商必须继续以整个市场为服务目标。但是要怎么做呢？简单的增加“创可贴”式的技术销售团队显然不行，因为他们提供解决方案的能力有限，也不能开辟新的交易渠道，通常还会增加成本或使情况变得复杂，有时甚至会降低客户满意度。需要做的是，重新审视客户对销售和服务互动的真正需求，重新思考何种组织结构才能有效地提供此种支持，进而重新设计全新的方案。重新思考方案确切地说，若要降低成本并增强客户体验，企业应采取下列三个步骤： 确定企业的整体销售和服务
4、情况，从简单的交易到复杂的咨询协定 为销售支持和服务流程建立一个低成本、高质量的平台，以便于与所有客户进行互动；该“精益业务平台” 通常包括为客户提供信息、订单输入、订单执行、培训以及售后服务 在企业承受能力范围之内建立标准化团队（或多功能大客户团队），用来应对客户认为额外的销售或服务支持物有所值的情况；这些团队可能包括行业专家、应用开发团队以及旨在获取新客户的“客户挖掘”团队。 虽然这个方案看起来挑战性很大，但它已悄然启动了。例如，随着戴尔的企业与政府业务的销售额已达到整个公司销售额的四分之三左右，它一方面通过互联网和电话销售与服务建立了精益业务平台，同时又为大客户提供了各种增值服务。在重新
5、设计了产品上市方案之后，亚洲、欧洲和北美的几家大型销售服务型公司也于近期摆脱了窘境。一家高新材料制造商不仅曾经被精于低端市场的专业制造商抢走市场份额，而且也没有把握好高端市场的发展潜力，但它目前已经确立了四种核心销售和服务方案。为了支持这四个方案，公司建立了一个业务平台，包括订单处理、计费、出票和物流管理。最终，公司建立了标准化团队（如顾问式销售、联合研发和应用开发团队），并将它们以不同方式组合，在每一次销售和服务互动过程中提供各具特色的支持（图 2）。 这些努力使公司成功地将销售及一般管理 (SG&A) 费用削减了 20%，并将公司新产品的增长率提高了两倍。重视销售和服务需求B2B 供应商营
6、销部门的工作显然没有到位，他们很少针对与客户进行的销售和服务互动建立详细的档案文件，也不分析互动的频率，更弄不清每次互动时导致竞争成败的原因究竟是什么。很多企业对简单的交易投入了过多的销售和服务资源，而对复杂的交易却投入不足，成败关键可能就在于是否拥有深厚的行业知识，譬如，是否有一支对尖端产品工作原理了如指掌的技术型销售团队。各企业应该重新审视自己的方案，决定到底该为不同客户提供何种类型、何种质量的销售和服务互动。重视销售和服务互动究竟会带来什么不同的变化，让我们看一下一家全球性网络元件供应商。这家供应商直到不久前还是腹背受敌，其亚洲的竞争对手具有低成本优势，而其他对手则通过强大的现场服务技能
7、和提供新的解决方案赢得了高端客户。这家公司没有认识到应该针对不同客户提供不同类型的互动，相反为每家客户都分配了客户经理和技术型销售与服务人员。分析结果表明，无论客户的规模如何，这家公司 70%的客户互动都相对简单，无外乎是标准产品（如路由器和交换机）的供货和标准的安装与配置。另外 10%的互动涉及技术成熟但比较复杂的网络，需要进行一定程度的定制化。只有 20%的情况要求使用新兴技术来开发全新的解决方案，比如新一代全 IP 网络（图 3）。根据客户需求提供适当水平的客户服务，这一举措使得这家公司的产品上市总成本降低了近 20。真正需要专业技术的互动所占比重不多，将专业力量集中于此，不但可以提高定
8、制业务的质量，而且可以加速新解决方案的开发。公司目前对开发采取集中管理的方式，并尽快实施解决方案的标准化以满足主流客户需要。为实现这一目标，公司采取了一些举措，其中之一便是整合来自不同地区的新方案点子，然后集中协调这些方案的设计和开发。利用精益业务平台提升服务质量并降低成本企业只要为各种不同的销售和服务互动建立档案，就会发现标准化的可能性。这些互动通常包括事务性互动（例如订单输入、处理和跟踪）、产品信息的提供和简单的客户服务（包括基本培训和售后服务支持）。企业应努力做到以高成本效益方式来实施这些互动，还要做到始终如一，无论客户进行何种类型的采购，都要让客户在交易执行、获取信息和接受基本服务时拥
9、有相同体验。这种方法通常会将众多活动集中起来，然后采用精益原理加以管理，后者强调的是消除浪费和返工、流程标准化和持续改善。采用精益原理的销售和服务交付系统与很多公司因循守旧的现状形成了鲜明对比：这些企业的各个业务部门和渠道都有自身的销售和服务基础设施，其操作模式也更加随机。为销售和服务互动建立档案的企业将会认识到标准化的可能性。精益业务平台到底有何威力，我们不妨看一下一家大型电信运营商的经历。这家公司以前无法满足客户对精确、高效的交易系统的要求。由于该公司承诺由其多功能团队提供一站式服务，囊括了从订单和变更服务到账单处理、服务中断以及客户投诉处理等所有业务，因此客户的期望值也水涨船高。然而，多
10、功能团队的复杂结构削弱了办事效率，与只提供数据、网络或语音支持服务的对手根本无法相比。为了解决这些问题，各团队只得不断提高服务水平，而服务成本也随之变得越来越高。解决的方法就是建立精益业务平台，以高成本效益方式满足客户的互动需求。首先，公司将所有常规和离线客户服务与在线高规格互动分离开来。接着，它对工作流程和信息获取方法进行标准化，将离线业务改组为高效的区域性和全国性“事务处理工厂 ”之中，从而实现了规模经济，提升了公司的执行力。然后，鼓励客户利用电子渠道办理常规业务或业务查询，腾出实时互动部门专门解决复杂问题。（多功能团队从繁琐的事务处理中解放出来，成为专门与精选客户进行互动的多功能大客户团
11、队。）这些变革使公司将客户服务中心数量由 14个精简为 7 个，不但削减了 25%的客户服务成本，而且还加快了响应速度，提高了客户满意度。依托稳定且高度自动化的精益业务平台，就不难提高公司的客户互动质量，且在首次互动过程中便能快速地、高质量地完成交易。比如，一家公用事业公司在实现了电话客服中心和客户服务流程以及在线渠道的标准化之后，客户满意度从原来的 70%上升到了 85%，与此同时，相关领域的成本却下降了40%。在承受能力范围以内增加多功能大客户团队在某些情况下，差异化竞争优势要求独具特色的销售或服务方式。可能需要一支囊括产品开发专家的多功能大客户团队，才能达成新产品的相关交易。或者，对于将
12、供应商产品部署于关键应用领域的客户，有必要配备一支快速反应型技术服务团队。这些“高规格 ”的情境有很多相似之处，企业可以使用标准化方式来加以应对。遗憾的是，许多公司却没有这样做。相反，这些企业的销售和服务资源分配方式远不够集中精确，各业务、部门或渠道的管理者各自为政，随心所欲。这些企业无端浪费了规模经济，重复劳动，为一线管理者建立经济效益低下的客户服务模式开启了方便之门。较好的做法是，制定标准的多功能团队配置，明确定义多功能大客户团队、应用开发团队或技术服务团队的职责。地方决策者们应该针对他们的特殊情况选择最佳的多功能团队。在承受能力范围内建立多功能团队，需要采用严格的投资导向型方法，明确成本
13、规范和严格的审批规则。对于销售团队来说，困难在于判断这种高规格互动是否值得，即使用大客户团队能否提高交易达成率、建立忠诚度或争取优惠待遇。售后服务的问题在于，客户是否愿意为团队所提供的高水平服务支付费用，以及如何确保这种服务能提供给恰当的客户。以前面提到的网络元件供应商为例，该供应商要求全球销售和市场营销经理对成本高昂的解决方案开发团队的调度进行审批。一家 IT 软硬件制造商曾经使用多功能团队来简化销售方式，以十种不同的渠道为六大客户群服务，其中包括四种类型的销售团队和两种类型的外部合作伙伴以及零售、在线和电话销售渠道。这样做的结果是结构变得过于复杂，公司难以让销售人员把握机会，甚至无法快速完
14、成极其简单的工作（如提供报价或对客户还盘），更无力提供具有竞争力的高端解决方案。 另外，与大多数竞争对手相比，这家公司没有任何成本优势可言。想要获得对渠道的控制权，意味着需要建立一个由统一的网络和电话销售业务组成的精益业务平台，并利用多功能团队进一步加强这一平台，但前提是多功能团队必须严格遵守承受能力准则。 对于不同行业和企业，这些准则的制定总是有很大的不同，通常涉及最佳实践基准和对销售团队成本的细致分析（图 4）。一套行之有效的准则将有助于区分需求极其复杂的客户和大众客户各需要什么样的多功能团队。明确的准则还能够显示客户大类中各具体客户群应该接受何种多功能团队的服务。举例来说，技术公司为要求
15、最严格的客户提供服务时，会配备由高级客户经理率领的常设性团队。而对下一等级的高价值客户，公司会指派能迅速调动售前支持和产品或服务专家的销售代表。相对来看，大众客户主要依靠精益业务平台（通常辅以个性化的采购网站）。但是，某些客户会得到来自渠道合作伙伴的额外服务，其他客户则可以得到远程销售和支持专家的服务，最有价值的客户甚至可以获得面对面的支持，从而有助于就售前细节进行磋商。这些变革催生出的销售支持体系同原有的相比更加完善，也更有成本优势，但有必要为大量客户重新指定新的销售和服务人员并取消对某些客户的直接服务方式。为了不让竞争对手在过渡期间有机可乘，该公司保留了一些备用的短期渠道（也包括其他资源）
16、以实现平稳过渡，并启动宣传活动让客户了解比起笨拙的客户团队，新方法（例如针对批量采购的专用网站）如何能更充分地满足他们的需求 3。统筹规划改造企业的产品上市组织结构需要重新划分客户群、重新设计销售与服务业务平台，还需要引入标准化多功能团队，整个过程一般需要一年半到三年的时间。根据我们的经验，成功的关键在于：审慎确定各项举措的优先顺序，以便在前几个月实现成本和收入效益；有针对性地培养技能；落实新形式的责任制。前面提到过的高新材料公司，改变了遍布 50 个国家、5 个业务部门中 10%的员工的工作方式，事实印证了这些观点。确定顺序对于公司销售和服务模式的重新定位，最具挑战性的工作通常是建立精益业务平台，可以说是牵一发而动全身。然而，这种业务平台通常能够节省成本，从而为其他变革提供资金支持，所以企业只要确定了客户的普遍销售与服务需求，就应该立即着手建立该业务平台。我们前面提到的高新材料公司花了大约一年时间整合欧洲的出票与计费管理和其他支持流程，并建立地区中心来整合各国销售分支机构。不到一年半
