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1、互联网老二该如何打败老大？互联网老二该如何打败老大？2014-02-25 李刚强互联网行业老二能否打败行业老大，是一个很有意思、值得深入探讨的课题。在本文中，我想梳理一下我对这个问题的认识，并针对在线旅游领域的艺龙作为案例，以一个行业观察者的角度来进行分析和研讨。我想思考并回答：（1）互联网老二是否可以打败行业老大？（2）互联网老二如何才能打败行业老大？（3）投资并购该如何帮助行业老二？（4）在线旅游行业竞争形势如何？（5）艺龙应该采取什么样的方式打败行业老大？我的一些想法未必正确和成型，对于行业和公司的看法亦是个人的见解，不代表任何利益主体，目的仅是抛砖引玉，还请可能的利益相关者、各位朋友能
2、进行友善的批评和有益的拍砖。一、互联网行业老二是否可以打败老大？一、互联网行业老二是否可以打败老大？1. 先摆事实：先摆事实：绝大多数行业老大都不可打败绝大多数行业老大都不可打败我梳理了21个互联网细分领域的行业老大、老二们，老二的排名未必完全准确但也大体不差。通过梳理，我发现在这21个细分领域中，绝大多数行业老二均未能打败行业老大。仅有的几次超越是：360超越金山成为安全领域老大、百度地图超越高德。在未来的几年中，目前看来，这些老二们超越老大们的概率依然不高（虽然互联网总是充满奇迹）。互联网领域互联网领域老大老大老二老二其他其他电子商务C2C淘宝拍拍电子商务B2C天猫京东苏宁易购、易迅电子商
3、务B2B阿里巴巴慧聪、环球资源等在线支付支付宝财付通块钱、易宝等限时特卖唯品会走秀、尚品、佳品旅游携程艺龙、去哪儿、途牛搜索百度360搜狗安全360金山PC浏览器IE360Safari，搜狗，Chrome视频优酷+土豆爱奇艺爱奇艺+PPS搜狐、乐视PC即时通信QQ飞信团购美团大众点评拉手地图服务百度地图百度地图高德地图图吧、搜搜分类信息58同城赶集微博新浪微博腾讯微博生活服务大众点评口碑、饭桶手机分发百度+91360豌豆荚手机即时通 信微信手机QQ陌陌房产网站搜房安居客SNS人人网开心网输入法搜狗百度讯飞但是我们需要重新厘清互联网老二超越老大，实际上是要按照产业演进曲线各阶段来区别对待，因为不
4、同阶段竞争形势不同，老二超越老大的概率也大不相同。按照产业演进理论，产业的演进呈现出四个明显不同的阶段：第一阶段，初创阶段：市场集中度低，市场处于萌芽期，空间大，增长快，企业忙于跑马圈地，集中度很低，行业龙头未出现，各个企业的市场份额均在10%以下；第二阶段，规模化阶段：部分龙头企业出现，规模具备一定优势，市场资源向其汇聚倾斜，其他企业在某一领域内开始专业化，龙头企业的市场份额可能达到30-40%；但老二、老三与老大的差距并不十分明显；第三阶段，集中阶段：市场集中度大大提高，成功企业发现它们最有竞争力的区域，CR3超过70%，龙头企业地位基本稳定，市场份额超过50%；老二被甩开的距离加大；第四
5、阶段：平衡阶段：产业集中度上升到90%并达到平衡；行业梯队基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。从以上特点来看，互联网是十分符合产业演进曲线的领域。以打车和团购来看，其基本沿袭了上述的产业演进路径，便不过多赘述。需要说明的是，互联网老二超越老大，是应该分阶段来对待：在初创阶段，由于老大的优势不明显，故而群雄逐鹿中原；在规模化阶段，老大崭露头角，老二也心有不甘，通过一定的创新和运营上的改进，是有可能超越老大的（例如美团）；在集中阶段，老大的地位基本巩固，老二可能心有余但力不足；在平衡阶段，市场的格局基本形成，各公司都守自己一方领土，相安无事。上面所列21个细分领域，目前基本处于了集中或平衡阶段，
6、因而老二超越老大的案例并不多。但在行业的初创和规模化阶段，老二超越老大的概率则要大的多。较为经典的超越案例包括：淘宝打败ebay；开心网一度超越人人网。2. 后讲道理：后讲道理：互联网老二的非死不可互联网老二的非死不可互联网老二的非死不可可能是目前投资界、IT圈的共识了，成为老大似乎成了魔戒，所有人都梦寐以求。关于互联网老二非死不可的道理，雪球创始人方三文已经详述，在此引述：方三文认为，互联网的护城河有三：一是独特的功能和用户体验使用户反复访问，一旦反复访问，便成了自有用户；二是用户关系，就像上面所说，如果有了用户，没有关系，用户只会在需要你的时候才想起你；三是UGC。用户创造的内容越多，他在
7、这个网站上投入的虚拟资产越多（内容+关系），当用户创造的内容到了一定程度后，其本质上是把自己的虚拟资产抵押给了这个网站，重复访问网站的可能性大大提升，这就是UGC形成的虚拟资产抵押效应。基于这样的良性循环，互联网老大便犹如一个庞大的黑洞，就像滚雪球一样，越滚越大。所以，方三文认为，真正的互联网公司一定是垄断的，垄断带来的结果就是老二没有前途，非死不可。近日，傅盛也在关于Facebook收购Whatsapp的文章中表达了，互联网老二超越老大基本是不可能的观点。互联网公司基本可以分为五种基础类型：信息型互联网（比如新闻门户）、工具型互联网（比如安全）、交易型互联网（电子商务）、用户产生内容型互联网
8、（例如论坛）、关系型互联网（SNS等）。这五种类型相互搭配，又构成了其他模式。无论哪种模式，主要的盈利模式不过：广告、增值服务、交易佣金、会员费（license fee）等几种。无论哪种盈利模式，衡量一个互联网公司利润水平的，核心不过几个关键指标：用户规模、客单价、转化率三个主要指标确定了能赚多少钱（收入），用户获取成本、 用户服务成本则大体决定了要花多少钱。所以对于任何一个公司来说，要赚取更多的利润，无非是尽量提高前三个指标，尽量降低后两个指标。互联网是一个规模效应明显、边际成本递减、口碑效应突出、优秀公司正循环的行业。正是因为这些特点，导致平均用户获取成本、用户服务成本随着规模的不断增加，
9、被不断的降低，从而留出来更大的利润空间。因此规模越大的公司，其收入的来源越多，收入的规模效应越明显，而费用成本的分摊却越低，从而利润越来越高。这也是从财务的逻辑上来说，为什么互联网老大极具投资价值。然而互联网老二非死不可的结论也依然有点过于绝对：一是老二非死不可能是一种无限长的结局，就像说人终有一死；二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的价值，这种价值可能在于其客户、资源、流量、排位价值等。在事实和道理结合的基础上，我们也许可以认为，在行业集中、平衡阶段，行业老二超越老大十分困难。二、行业老二如何超越老大？二、行业老二如何超越老大？1. 继续摆事实：上文列述了一些互联网老二超越老大的案例，
10、继续列述一些（未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越）：行业行业被超越者被超越者超越者超越者阶段阶段方式方式安全金山360平衡阶段破坏性创新地图服务高德地图百度地图集中阶段重金投入C2CEbay淘宝规模化阶 段破坏性创新SNS人人网开心网规模化阶 段破坏性创新应用分发360百度规模化阶 段收购（91）视频搜狐/暴风影音爱奇艺集中阶段收购(PPS)2. 接着做总结：上文列了为数不多的老二（或劣势竞争者）是如何超越老大的（或行业龙头），我们基本可总结出来在不同阶段，老二们超越老大的方式：行业阶段行业阶段超越方式超越方式初创运营、连续性创新、重金投入规模化阶段运营、连续性创新、重金投入集中阶段破
11、坏性创新、收购、重金投入、跨界平衡阶段破坏性创新、收购、跨界总结起来，我认为，互联网老二超越老大的方式无非如下几种：一是差异化生存一是差异化生存： 或是聚焦，选择一个相对细分的市场，集中精力突破；或是选择目前尚不成熟，尚未被巨头重视，但未来极有可能成为一个与巨头所在市场规模类似的领域。但前者 也许能帮助老二在行业中立足，狭缝中生存，但也许可能很难打败龙头老大，因为该市场依然在巨头的覆盖范围之内，一旦老大转过身来，老二将会面临巨大的压 力；后者要想成功，一则是该领域确定具有巨大的市场空间，二是老大迟迟不重视，或者等到重视时，其已经不具备进入该领域的优势了。二是优化运营：二是优化运营：优化运营，改
12、善用户体验，提高信息化能力，优化决策机制，形成具有活力的高效团队。运营可能是所有企业需要健康长久存在的基础了。运营的强化，练就的是企业 内功，比如美团，能在团购领域熬成老大，运营是其王道。运营是慢火熬汤，是基因，只有在企业发展早期便积淀下来，才可以成为企业的核心竞争力。因而运营更适合马拉松，路遥知马力，是慢慢积累量变到形成质变，适合在初创、规模化阶段使用。三是激进的推广三是激进的推广：老二们要超越老大，恐怕温水煮青蛙的弱推广是难以有明显效果。只能来一剂猛药。比如百度地图的推广，是下了重金血本的；58同城要把赶集远远甩在身后（不是老二超老大，是老大远远甩开老二），也靠了铺天盖地吼出来的神奇的网站
13、。由此看来，老二们要超越老大，需要依靠激进的推广手段，要不就是自己钱多，要不 就是富二代，有个好爹。四是破坏式创新：四是破坏式创新：我个人将创新分为连续性创新与破坏性创新。我的感觉是，在初创阶段和规模化阶段，当大家更多拼内功时，老二采用连续性创新也许有机会；但在集中阶段和平衡阶段，连续性创新是老大们保持领先的方式，破坏性创新才是老二们应该采取的方式。除非老大们打了瞌睡，犯了错误，否则老二们妄图用连续性创新打败老大，似是不可能。五是收购：五是收购：这是一个破坏行业平衡的重要武器，在集中阶段、平衡阶段使用的最为频繁。后文详细叙述。六是跨界：六是跨界：最近几年互联网领域最大的特点，可能是你不知道下一
14、个颠覆你的是谁。苹果从PC到手机，阿里巴巴从支付宝到余额宝，乐视从视频到影视到电视我觉得，打败QQ的不是下一个QQ，打败支付宝的，也不是下一个支付宝。最大的竞争对手不是目前正虎视眈眈的同业，而是冷不丁从其他领域冒出的二愣子。跨界创新，已经成为了互联网颠覆的重要力量。三、资本如何成就公司战略三、资本如何成就公司战略1. 产业整合的效率要远高于运营管理层次我觉得，企业竞争可分为两个层次：一是运营管理层次；二是产业整合层次。运营管理层次是企业的基础，对公司起到的是稳根基、提效率，其效用可能是10；产业整合层次，是企业战略的调整、布局、优化，是企业由量变到质变，其效用可能是100。而产业整合层次，离不
15、开资本的支持。产业整合与并购对行业带来的影响是裂变，引发的是整个产业竞争格局、产业链关系的变化。2. 什么样的公司具有较强的产业整合能力我觉得公司产业整合能力的高低关键在于三点：一是管理团队具有极强的产业整合观；二是管理团队具有充足的决策权和决策动机；三是公司具有充足的低成本资金来源。前两个方面分别说的是企业家精神与企业治理结构。产业整合观指的是企业家从宏观、中观层面判断宏观大势、行业趋势，进而进行企业的微观布局，进行纵横联合，是企业家眼界高低、格局大小的体现。德隆是一个很让人惋惜但值得尊敬的团队，他们对于中国汽车产业链整合的手笔令人叹为观止。我们可以将企业治理结构分为：一股独大型、精英团队型
16、（核心团队占大股）、群龙无首型（股权极度分散）、当家不做主型（职业经理人）。前两种治理结构中，由于所有权和经营权的结合，导致管理层具有更强的动机，也具有更高的决策权从事并购活动。而群龙无首型、当家不做主型的治理结构显然或是缺少动机、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是内部意见不一。企业并购所需资金由于金额巨大，大多数均来自于股权或杠杆融资，企业只有在拥有充足的低成本资金情况下，才有足够的弹药进行大宗并购。而充足的资金来源有三个前提条件，一是公司市值足够大、二是二级市场市盈率比一级市场明显高、三是所有权者具有充足的股份可以进行股份支付，稀释后，依然能保持自己的控股权。3. 行业老二应该如何进行产业整合对于一个志存高远的公司来说，它的第一策略是产业整合策略，其次才是产品创新战略。产业整合策略在两个层面进行，横向并购同业，获得市场份额，提高行业产业整合策略在两个层面进行，横向并购同业，获得市场份额，提高行业话语权，提高规模经济；纵向进行产业布局，打通产业链话语权，提高规模经济；纵向进行产业布局，打通产业链，提高产业链效率，形成价值链竞争力。横向纵向结合，形成产业集中与产业整合，形成覆盖式的竞
