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1、1044 中国企业跨国并购的策略选择及管理整合研究以中联重科并购 CIFA 的为例摘摘 要要：随着中国与全球经济的融合不断加速深化，越来越多的中国企业开始走出国门开展跨国并购，但 60%以上的并购并没有实现期望的商业价值。本文以首届中国海外投资五大经典案例之一-长沙中联重工科技发展股份有限公司收购意大利最大的混凝土机械设备制造商 CIFA 公司为例，分析企业跨国并购中的策略选择、管理整合、风险防范等问题，并提出相关对策和建议。关键词：关键词：跨国并购 策略选择 管理整合 随着全球经济一体化和中国企业经济实力的大幅提高，中国企业“走出去”开展跨国并购大幅激增，所涉及的行业越来越广泛，交易额越来越
2、巨大，涉及企业的规模、知名度也越来越高，如 TCL、联想、吉利、三一、万达等。据商务部统计显示：“十一五”期间中国企业跨国并购的投资额累计将近 940 亿美元，年均增速达到 35%。2011 年中国大陆企业海外并购交易数量和金额又创纪录：交易数量 207 宗，金额达 429 亿美元。但是在中国企业跨国并购战略步伐加快的同时，国际化经营风险也日益凸显。据商务部统计， “十一五”以来至少有 60的跨国并购行为没有达到预期商业效果。究其原因，除去政治因素外，管理理念冲突、运行模式冲突、企业文化冲突成为并购失败的主要根源。本文以长沙中联重工科技发展股份有限公司成功收购意大利最大的混凝土机械设备制造商
3、CIFA 公司为例（以下称中联重科和 CIFA） ，分析企业跨国并购的策略选择、管理整合、风险防范等问题，并提出相关对策和建议。一、并购过程分析一、并购过程分析中联重科创建于 1992 年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造，是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。公司注册资本 77.06亿元 ，员工 3 万余人。2007 年，中联重科下属各经营单元实现收入 90 亿元，利税过 13 亿元。 CIFA 是一家成立于 1928 年的意大利家族企业，主营产品包2括混凝土搅拌站、运输车和混凝土泵等，2007 年的营业
4、收入达到了 4.7 亿美元，是意大利最大、欧洲前三的混凝土机械设备制造商。受国际金融危机的影响，产品单一的 CIFA 财务状况和盈利水平有所下降，其股东开始希望能跟一家产品线更广泛的企业合作，以获得更大的发展。消息传出，全球范围内二十多家机构参与项目的争夺，竞争十分激烈。在激烈的谈判时，中联重科向 CIFA 作出了“123”承诺：“1”是中联和 CIFA 是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA 同时存在；“3”是三个基本原则，即保持 CIFA 管理团队和员工队伍的稳定，保持 CIFA 公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。基于对中联重科的管理理念和企业文化的认同，CIFA
5、最终选择了报价并非最高的中联重科。2008 年 9 月，中联重科投资 1.626 亿欧元收购 CIFA，中联重科籍此成为全球最大的混凝土机械设备制造商，其混凝土机械业务也顺利实现了销售和服务网点的全球化布局。二、整合过程分析二、整合过程分析并购整合一直是并购过程中最关键风险最大的危险期，它涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。虽然中联重科和 CIFA 企业文化、思维方式、管理制度等方面存在巨大差异，但双方经过有效沟通和探讨，推出“四个注重”的整合原则，经过 4 年多的实践，整合取得明显实效。一是注重人员融合一是注重人员融合。员工压力和不确定性是并购整合中
6、最为麻烦的问题。由于交易带来的不确定性，来自被收购公司的员工往往会感到巨大压力，尤其是一些重要岗位的员工可能会离开公司，并带走他们的市场、产品和客户专长。中联重科非常注重这一点，始终坚持以人文本。首先，并购初期注重保持人员的稳定。2008 年 9 月，中联重科完成收购后，保留了原意大利管理团队成员，同时坚持不裁员，CIFA 原董事长法拉利继续留任，并在中联重科下设的混凝土跨国事业部兼任 CEO、中联重科副总裁等两大职务，CIFA 原首席财务官马克则被任命为 CIFA 的新 CEO。其次，并购中期注重人员相互融合。并购一年以后，中联重科在 CIFA 和混凝土跨国事业部两个层面上重新布阵，马克代替
7、了法拉利出任 CIFA 的董事长，其 CEO 一职仍然不变；而法拉利也卸任了混凝土跨国事业部的 CEO，由中联重科总裁张建国接替。61 岁的法拉利则将常驻长沙，协助拓3展海外并购、建设海外品牌并制定新的海外战略。此举加快了中联重科和 CIFA人员相互融合，促进了公司全球战略的有效推进。再次，并购过程中注重吸纳和培养人才。中联重科一方面注重吸纳具有国际视野、熟知国际惯例，能帮助企业参与国际竞争，真正实现国际化的人才；另一方面建立了合适的人才培训、考核、奖惩制度，注重培养熟悉国际规则、懂得国际惯例、熟悉意大利当地法律制度和文化的复合型人才。二是注重文化融合二是注重文化融合。文化作为“软环境”是决定
8、中联重科和 CIFA 能否有效融合的重要因素。在重组并购前期，中联重科以诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，取得了“多赢” 。 重组并购以后，中联重科在原有企业文化理念的基础上，充分吸收 CIFA 文化中的先进成分，契合了现代企业全球化发展的需要，明确了“至诚无息、博厚悠远”的企业文化核心理念， 最后形成了“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的价值观体系。具体操作上，中联重科先是通过引进熟悉中国和意大利文化的共同投资人形成“文化缓冲地带” ，用 40%的股权空间换取三年的整合时间，从而使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进地、有序地在磨合中融合，
9、在融合中整合。其次是注重中意文化的交流和宣传，通过举办一些跨文化的培训交流活动，来加强不同文化背景的员工之间的沟通与理解。第三是有意识将国际事业部几个部门分设米兰、长沙两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将长沙作为根据地，职员们不定期地穿梭于米兰与长沙作交流。正是在这种“你中有我、我中有你”职能分工的交流与融合中，中联文化与 CIFA 文化进一步相互融合，大家都明确了一个共同的愿景，所有中联重科员工，包括 CIFA 的员工，将一道打造全球工程机械的领先企业。三是注重制度融合三是注重制度融合。中联重科并购 CIFA 以后，并没有采用并购企业常用的调整干
10、部、派工作组的做法，而是充分信任原意大利管理团队和员工队伍，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革，通过四年的融合形成了一整套行之有效的制度体系。这一制度体系包括基本宪章、基本制度和操作细则三个层次，公司基本宪章是支撑公司运行的基本大法，体现公司企业文化、价值观和基本规章，统一和规范员工的价值取向、愿景和行4为；公司基本制度重点关注有效内控的关键点，统筹基本运行规则，体现信任，权利重心下移；各事业部操作细则符合各自规模、发展阶段、行业特征，充分体现独立经营的特征。这种分层制度体系使中联重科的管理模式利于监控，便于操作，在与 CIFA 的相互融合中发挥着重要作用，保证
11、了 CIFA 运营的透明、灵活、高效和可控。四是注重资源整合四是注重资源整合。在重组整合中，中联重科提出整合要达到“四个一”的阶段目标，即中联重科和 CIFA 拥有一个共同的管理团队，一个共同的国际市场营销体系，一个共同的研发平台和一个共同的生产协调体系。在全球采购上，在对双方采购模式、采购资源和采购链条进行梳理对比基础上，整合双方优势资源，有序开展全球供应链战略性整合，此举大大提高了公司议价能力，为中联重科和 CIFA 带来了直观的成本领先优势。在技术研发上，通过研发团队的全面对接搭建了统一的研发平台，共同开发新产品、制定流程和标准；原来分属两个运营中心的研发团队合并后，通过优势互补、技术相
12、互渗透，明显加快了产品新推和技术提升的速度，并在较短的时间内统一了产品开发流程、结构计算方法和产品质量控制标准。在生产制造上，CIFA 依托中联重科场地建设厂中厂，产品以 CIFA 品牌主要面向亚洲市场销售。CIFA 中国基地将移植 CIFA 在欧洲的全套生产工艺，实现 CIFA 零部件的中国化制造，在保证技术和品牌优势的同时，大大降低了生产成本。在市场开拓上，结合中联重科和 CIFA 在各自不同目标市场的销售网络和渠道资源互补的特点，对国际市场进行了重新划分，将全球市场细分为六大类，对于不同类别的市场，在品牌定位相同的情况下采取不同的品牌组合策略。由于整合过程中始终坚持“四个注重” ， 四年
13、过去，中联重科顺利度过了海外并购之后最艰难的文化融合期与业务整合期，不但赢得了 CIFA 顶尖的技术与工艺，也赢得了遍布全球的海外市场。并成功探索出一条具有开创性的国际化之路。1、CIFA 公司实现扭亏为盈。2008 年并购时 CIFA 亏损达到 600 万欧元，并购后业绩开始回升，从 2009 年二季度开始已经盈利，2011 年 CIFA 公司成功实现盈利约 1.3 亿人民币；2、通过对 CIFA 公司原有技术的整融合，中联重科的混凝土机械制造技术达到全球领先水平，并迅速成长为行业的领头羊；截止2011 年末，中联重科实现营业收入 463 亿元，同比增长 43.89%；净利润 81 亿5元，
14、同比增长 72.88%。中联重科成功跻身全球企业 800 强之列，居第 776 位，较 2010 年大幅跃升 676 个名次。3、对于部分需要进口的原材料，通过 CIFA 的平台进行协同采购，极大的降低了成本，仅 2011 年降低的采购成本就达 3500万美元；4、利用 CIFA 的品牌效应，迅速地打开了海外市场，拓宽了营销网络。2011 年中联海外销售同比增幅达到 46.24%， 超过公司主营业务收入增长速度。三、经验和启示三、经验和启示目前中联重科与 CIFA 已经成功获得全球经济以及产业界的认可，该案例成功入选“首届中国海外投资五大经典案例”,中联重科成为中国装备制造业中唯一获得此项荣誉
15、的企业。公司董事长兼 CEO 詹纯新凭借其带领公司在国际并购上的出色表现,成功当选 2010 意大利年度“莱昂纳多国际奖”和 CCTV“2011 中国经济年度人物” 。从此案例中，我们可以得到一些有益的借鉴和启示。 1 1、练好内功、巧借外力是跨国并购成功的根本、练好内功、巧借外力是跨国并购成功的根本。首先，从战略高度提前布局国际化。中联重科从成立之初就立下了“产业化、科技化、全球化”的宏大战略，立志要在工程机械领域趟出一条“科技产业化、产业科技化、企业全球化”的发展道路。从 2001 年开始，中联重科就陆续进行多次并购。2001 年 11月，中联重科整体收购英国保路捷公司；2002 年 12
16、 月，中联重科兼并老牌国有企业湖南机床厂；2003 年 8 月，中联重科完成了浦沅的重组；2004 年 4 月，中联重科收购中国环卫机械行业第一品牌“中标”实业。通过这一系列的并购，中联重科成为目前国内产品链最为完整的工程机械企业，也积累了比较丰富的并购经验，形成了比较成熟的并购模式。其次，借助投行力量完成并购。据公开资料，国外的企业，在并购过程中经常借助投行的力量。2006 年，全球并购交易额达 3.37 万亿美元，其中投行参与的并购交易金额达 5600 亿美元，美国高额并购的前 6 笔中，有 5 笔出自投行之手。在并购 CIFA 过程中，中联重科充分重视投行的作用，邀请了具有国际视野的中国本土基金弘毅投资、具有全球投资管理经验的美国高盛和意大利本土基金曼达林三大投行，形成了既熟悉中国国情又具有国际视野的投资组合，顺利完成了对 CIFA 的并购。2 2、对目标企业和自身的前期调研和科学评估是并购成功的前提、对目标企业和自身的前期调研和科学评估是并购成功的前提。在并购CIFA 之前，中联重科认真搞好了调查分析，借助国际评估公司、投资银行等中6介机构充分收集和了解了 CIF
