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1、第五章,组 织,第五章,第一节,第二节,第三节,第四节,组织的涵义组织的涵义组织的类型,组织结构直线制结构职能制直线职能制事业部制矩阵制,组织设计确定管理幅度与管理层次划分部门明确职权关系,组织运行集权与分权正确的授权委员会管理,要知道的问题, 什么是组织？ 如何设计组织结构？ 如何保证组织结构正常有效的运行？,第一节,组织的涵义,组织的名词涵义,组织机构,组织工作,组织结构,组织的动词涵义,一、组织的名词涵义,组织机构组织结构,1、组织机构,组织机构：是指为了达到某种特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的社会单位。 社会单位：（企业、机关、学校、工会、医院）存在的条件：
2、 目标-前提条件 分工与协作-产生效率 权力与责任-制度保证,2、组织结构,组织结构：是用图表形式描述组织机构内部各要素相互联系的关系图形。或指一个组织实体构成的框架体系。组织结构决定其形状，是组织内部各要素相互连接的框架 图表能反应：谁是谁的上级，谁是谁的下级 管理层次 部门之间的相互关系 工作性质图表不能说明：职权、职责的程度、地位的重要性结构不同：组织发挥的效率和功能是不同的,3、组织的类型,赢利性组织与非赢利性组织生产性组织与非生产性组织公共组织与私人组织正式组织与非正式组织,（1）赢利性组织与非赢利性组织,赢利性组织主要是指经营性的企业。企业经营的目的就是赢利，这是正常的，它获利后照
3、章纳税，也为社会做出了贡献。 非赢利性组织的目的是向社会提供公共服务，如教育、行政机关、医疗服务等。,生产型组织通过组织产品生产销售来获取利润； 非生产型组织通过组织产品销售或提供一些服务来获取利润，如超市、旅行社、咨询服务等。,（2）生产型组织和非生产型组织,（3）正式组织与非正式组织,正式组织,有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性,特征：目的性、正规性、稳定性,非正式组织,工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织 特征：自发性、内聚性、不稳定性,正式组织
4、与非正式组织对比,非正式组织的积极作用,满足员工需要,产生和加强合作精神,规范成员的行为,起到培训作用,正式信息通道的补充,非正式组织可能造成的危害,扩大抵触情绪,束缚成员的个人发展,发展组织的惰性,发挥非正式组织的积极作用,借助组织文化的力量,注意做好非正式组织领导人物的工作,权责角色结构,职权： 经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力（进行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。职责： 指某个职位应该完成某项任务的责任。负责： 反映上下级之间的一种关系。组织结构图： 反映组织内各部门、岗位上下左右相互关系的图表。,组织工作是一个过程 组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用完成组织目标的
5、过程,二、组织工作,组织工作的基本原则,目标统一统一指挥,分工协作,稳定性与适应性均衡性,权责对等高效精干,组织工作的原则,目标统一原则 根据组织的目标来构建组织，上下目标一致。分工协作原则 分工可提高效率。熟练程度提高、减少时间损失、发明新机器、节约劳动成本、提高质量、人尽其才；光分工不协作就产生不了112的效果。权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。,组织工作的原则,精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥
6、；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。,组织工作的原则,稳定性与适应性相结合： 既要相对稳定，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外条件的变化，做出相应的调整；均衡性原则： 同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均的现象。,第二节 组织结构设计,组织工作职能的内容和范围 各项业务活动加以分类组合 划分出不同的管理层次、部门 权力分配 调整和变革,1、确定管理幅度与划分管理层次, 管理幅度、层次对管理的影响 确定管理幅度 划分管理层次,（1） 管理幅度、层次对管理影响, 管理幅度： 一个管理人员直接管辖的下级人数-描述组织横向特征的概念。 管理
7、层次： 组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。 管理幅度与管理层次的关系：管理幅度管理层次组织规模管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。,14166425610244096,18645124096,假定管理跨度为4人,假定管理跨度为8人,在跨度为4人时：作业人员4096管理人员1365（16）,在跨度为8人时：作业人员4096管理人员585（14）,1234567,12345,组织层次,组织层次,如图所示，两个作业人数相当的组织，管理跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项每年可节省3120万元。可见，扩大管
8、理跨度对于节约成本具有明显的效果。 当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过宽的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可能。, 扁平结构,1,1,优点,缺点,缩短上下级距离，密切上下级关系信息流通快，管理费用低，下级积极自主性和满足感大,主管人员对下属的指导和监督相对减少上下级协调较差，同级间相互沟通困难,=n（2 n-1+n-1）, 高型结构,1,1,优点,缺点,分工明确、管理严密更具体的指导和监督上下级容易协调,信息传递容易发生遗漏和失真影响下级的积极性管理成本高,（2） 管理幅度的确定,一个管理人员管多少个下级人员为好？ 英国的管理学家林德尔厄威克 -4人英国的汉密尔登将军 -36人美国管理协
9、会 -124人适当的管理幅度应是多大？答案：取决于多种因素-P132,影响管理幅度的因素 来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境,A 管理人员与其下属双方的能力 管理人员的能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽B 下属工作性质或问题的类型 工作相似，宜宽 问题复杂、困难或涉及方向性、战略性问题，宜窄C 授权程度 分权多，宜宽D 组织沟通渠道状况 畅通、信息传递迅速、准确， 所用控制技术有效，则宜宽E 地区间隔 大，宜窄F 管理层次 高，宜窄G 工作地点的相近性 分散，宜窄,（3） 管理层次的确定,管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限
10、。,安东尼结构“模型”,1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为企业管理系统可分为3个层次,（1）最高管理层：战略规划层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。,（2）中间管理层：战术决策层、又叫管理控制层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。,（3）基层管理层：业务处理层又叫运行控制层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。,层次职能比较,2、部门的划分,部门？指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门划分：是将组织中
11、的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。 划分目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标,如何划分部门？,划分部门的方法：按职能划分部门按产品划分部门按区域划分部门按顾客划分部门,（1）按职能划分部门,1,1,特点,优点,缺点,适用,相同性质工作合并在一起,充分发挥专业优势,各职能部门的工作人员容易因片面强调本部门工作的重要性而导致各自为政,政府职能部门、组织规模较小、产品较少。,（2）按产品划分部门,1,1,优点,缺点,适用,具有较强的适应能力有利于调动各部门的积极性,各部门的横向协调困难管理费用高机构重叠,规模大、产品多、产品之间差异
12、大。也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。,全球性产品型组织结构图,（3）按地区划分部门,1,1,特点,优点,缺点,适用,把某一地区的业务集中于某一部门。,针对性强能对本地区环境变化迅速作出反应。,各地区部门之间协调比较困难管理机构重叠，管理费用大,银行、政府机关、邮局、跨地区的大公司,全球性区域型组织结构图,为什么？,原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难- 社会文化环境方面差异,（4）按顾客划分部门,前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、法人团体部。,（5）其他,按人数划分部门：单纯按人数的多少来划分
13、按过程划分部门：按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门,归纳,上述划分部门的方法，都各有自己的优缺点，管理者在实际工作中：必须具体情况具体分析；要做到有效、有弹性、均衡，以确保组织目标的实现。这往往是高层管理部门根据经验和判断，作出利弊分析后决定的。实践中往往几种划分方法结合在一起,3、明确职权关系,职权：职务范围内的管理权限；是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力. 组织内的三种职权 直线职权 参谋职权 职能职权,（1）组织内的三种职权,1,1,直线职权,参谋职权,职能职权,指挥权、决策权、监督权产生：通过授权形成 “指挥链”,提供咨询、建议的权力。产生：直线人员对专业知识的需要，如财
14、务、质量、人事、公关,委托权产生：直线人员由于专业知识不足或工作繁忙而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。,三种职权比较,（2）三种职权的关系,直线与参谋关系？相辅相成的关系。参谋职权的正确应用有利于提高直线权力充分发挥作用。直线与职能的关系？职能职权是直线职权的一种形式,正确处理好三种职权关系,忽视参谋的作用？ 保证不了决策的科学性与正确性参谋职权扩大？ 削弱了直线人员的职权乃至威信职能职权的扩大？ 导致“多头领导”，导致管理混乱,（3）如何处理好三种职权关系,明确自己的角色；建立强制性的参谋助理制度；直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息和帮助；明确规定职能职权的应用范围限于解决如何做、何时做等方面的问题 明确建立工作责任制；,案例分析：谁拥有权力？,王华明近来感到十分沮丧，一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,
