中小饲料企业分析

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1、 中小饲料企业分析中小饲料企业分析畜牧业发展的趋势已经建立，趋势之下，近万家中小饲料企业充满疑惑：这接下来的路该 怎么走？是否有捷径或者无路可走？我在与一些中小饲料企业老板沟通时已经感受到那份 急切，有些甚至已经乱了方寸，让我顿觉忧心忡忡。我是最早散布中小饲料企业劣势论者，良苦用心，想惊醒一些企业能够先知先觉，提 前布局。时至今日，劣势尽显，我却想说，中国饲料行业的将来一定是属于强龙与地头蛇 共存的局面，每个中小饲料企业都有机会成为当地的领头企业，以分享市场成果。中小饲 料企业既要有充分的危机意识，又要能在看似复杂的竞争环境下保持一份镇定，在战略上 藐视、战术上重视，把握趋势，变革应变，在趋势

2、完全来临之前先飞一会儿，就一定能够 在将来的竞争中谋求成长地位。既如此，我们就必须研讨两大问题：既如此，我们就必须研讨两大问题：第一，大型饲料企业的困惑。他们的困惑也许就是我们的机会，但能否抓住这个机会， 还取决于自己把握机会的意愿和能力。所谓意愿，是指企业愿意改变的决心到底有多大、 有多急切，事实上，很多企业并非不知道，只是带有惰性、惯性和侥幸。意愿比能力更重 要，对企业家来说，不缺智商，有时只需一点决心。第二，中小饲料企业资源缺乏状态分析与解决方案。资源缺乏是客观存在的现实，关 键是解决资源的方式与途径，是自己解决？还是嫁接或者整合？如何协调时间与空间、强 度与速度？也许我们都期待一个满意

3、的答案。我们先研讨第一个问题。对大型饲料企业而言，目前至少有我们先研讨第一个问题。对大型饲料企业而言，目前至少有 6 6 大困惑：大困惑：困惑 1、如何建立在局部区域与地方性企业竞争优势？困惑 2、如何在产品设计上更大程度满足地方养殖多样化特点？困惑 3、如何有效解决经销商逐利特点所带来的市场占有率困境？困惑 4、如何解决养殖水平参差不齐所带来的市场或产品困扰？困惑 5、如何解决集团化企业分支机构存在的执行力浪费？困惑 6、如何解决核心成员分化所带来的市场损耗？这 6 大困惑是真实存在的，地利是三利之一，人和还要猪和，应收账款的本地风险趋 小等都是外部影响因素，而执行力和核心成员分化则是大企业

4、内患，六和、大北农都深受 影响。这 6 大困惑恰恰为中小饲料企业提供了应对的空间与时间。完全可以设想：假若市场 给我们 5 年时间，我们该如何抓住？如果还是像以前一样随波逐流或者按部就班，兼并和 淘汰是必然的结果，而且，将来即使被兼并，也是有限制条件的，没有一定的固定资产， 没有一支相对有效的团队，被兼并可能都是奢望。所以，我们就需要在这有限的 5 年时间 内打破常规，飞一会儿，才能搏击长空，赢取发展空间。其实真正意义上的大型饲料企业目前数量有限，且并未完成构建竞争壁垒。我们不妨 一起来解剖大型饲料企业的 6 大困惑，寻求自己起飞的时空。只要不是产业链延伸企业，大型饲料企业分布到各地，各类优势

5、均递减，包括采购优 势。从目前来看，真正做到全国市场分布广泛性的大型企业并不多，如正大集团、新希望 集团，反而以聚焦发展局部市场的居多，如大北农配合饲料的主战场在福建，六和的主战 场在山东，禾丰的主战场在东北，南宝的主战场在广东，正邦的主战场在江西，扬翔、漓 源的主战场在广西，唐人神的主战场在湖南，双胞胎集团也是先从局部发展，逐步拓展的。 可以说，在局部市场的竞争并不取决于总体规模大小，而是取决于定位和速度！有一首歌 叫给我一秒钟，对饲料企业来说，只要定位准确、极速推进、坚持到底，也许只要 “给我三五年”。一个企业突破成长的黄金时间一般仅需 3 年！所以，激活、切入、引爆对中小饲料企业来说，也

6、许会带来丰盛的最后晚餐。大型饲料企业的优势并不在于“优”，而在于“势”。如果把集团企业的单一公司独 立看待，优势并不明显，甚或一些老牌企业硬件设施已经滞后，即使在采购上也未必占优， 事实上，这些企业对中小饲料企业构成压力的是其“势”，这个“势”可以理解为系统性 管理：不管企业大小，都会遵从母公司管理体系，体系的力量是减少迟疑、减少浪费，更 重要的是打通人力资源来源和上升通道，特别是中层管理人员的来源与上升通道。双胞胎 的成功与其说是营销策划的成功，毋宁说是人力资源的成功。庞大的营销团队并非一个简 单人数的聚集，而是不同人力的各得其所以及应知应会，没有强大的人力资源管理功能是 难以为继的。大北农

7、的营销及技术服务人员近万人，在如此众多的人员背后是 2011 年 6 亿的利润，如何化员工待遇为投资收益，是一门艺术，更是一份魄力。营销人员本身似乎并 未直接创造价值，但在传播价值，传播价值本身也是价值创造的一种方式，我们不可妄自 菲薄。作为中小饲料企业来说，缺的并非这个“优”，而是这个“势”。小企业本身因其小 而无吸引力，若再慢就更无凝聚力。毕竟能够看出一棵小树将来能成大树的鸟并不多，能 够忍受寂寞的职业经理人也是凤毛麟角，所以，我们必须快速建立这个“势”，解决“小” 和“慢”的问题，竞争状态必将扭转，“定位”和“速度”是当务之急，二者皆属于营销 策划重中之重。一是定位。定位不是能力，是智慧

8、。企业定位、竞争者地位定位、市场定位、产品定 位环环相扣，一错皆错。产品功能很多，我只取一点，点击客户。小企业之灵活既要善待， 更要用尽，但在现实中小企业有时反馈更慢，这是致命的。贴近客户，不仅指贴近客户的 人，更要贴近客户的猪或鸡鸭鱼，在养殖环境纷繁复杂的今天，如果我们洞察先机，先行 一步，必能赢得客户信任。二是速度。点击客户如无速度则为搔痒，故必须快速，如何才能快速？这就需要激活、 切入、引爆，以最快、最短时间获得具影响力的单产品销量或者局部市场占有率，与此同 时必须聚集资源。营销保障体系建设推动市场良性掘进，就好像开山，前面开出的土不及 时清理，就必然成为前进的障碍。大企业有大企业病，小

9、企业有小企业病，大企业病的主要特征是不求有功，但求无错， 小企业却是：不求增量，但求不亏，且美其名曰：先生存后发展。这就是典型的小农意识， 何谓亏？长期不发展丧失起飞的机会才是真正的亏，而不是报表上的赤字。小企业之所以 小，皆属于在经营不佳时减少开支的一类，大企业之所以大，则属于在经营不佳时扩大队 伍、增加人力投资的一类，虽不完全如此，占绝大多数。没有轰轰烈烈的团队，很难有轰 轰烈烈的事业。在双胞胎、大北农人山人海的背后，是企业如动车般疾驰而行。虽然有些 企业以稳健着称，但在行业疾速发展的大环境下，过于稳健则会丧失市场机会，让竞争对 手得以成长壮大。禾丰就是经典案例，通威同样让海大获得快速发展

10、的机会。接下来我们研究第二个问题，就是中小饲料企业资源缺乏状态分析与解决方案；大企业主要通过什么来绞杀市场？可以参照以下几个要素：大企业主要通过什么来绞杀市场？可以参照以下几个要素：1.产业链快速扩张的资源优势；2.系统化营销创新与推进优势；3.资本实力、融资能力与融资成本优势；4.政府推动行业整合的大势所趋；5.原料资源侵占与规模采购优势；6.人力资源侵占优势；7.品牌附加值优势。以上这些要素，我们在做战略的时候要充分考虑到，不仅要发现自己的不足，更要发现这 些不足之中哪些是先天、哪些是后天，哪些是可以改变的、哪些是难以改变的，中小企业 最明智的做法就是义无反顾改变自己可以改变的，而忽略那些

11、不能改变的一切要素，走出 困扰才能勇往直前。时过境迁，随着规模化养殖的推进，客户的理性选择行为加强，人力资源成本的上升， 就业者要求的提高，使得中小饲料企业特别是小型饲料企业的资源更显贫乏：缺顶尖智慧， 缺顶尖技术，缺品牌塑造，缺学习平台，缺服务专家，缺营销模式，缺人力资源，等等。 我们把这些统称为“小企业缺乏症”，因为这些症状的客观存在，使得我们有以下 8 大困 惑：1.缺乏战略规划和规划设计能力（目标）；2.缺乏系统的市场研究与策划能力（策略）；3.缺乏可复制的营销模式（战术）；4.缺乏产品独特诉求（差异化）；5.缺乏有效的组织建设与发展能力（员工训练）；6.缺乏有效的营销辅助工具（武器）

12、；7.缺乏务实高效的客户服务能力（经销商+终端用户）；8.缺乏对营销过程的管控措施（条例、条令）。这些困惑中小饲料企业或多或少都会存在，就看谁能智慧地解决。2006 年开始，我在 各种场合研讨中小饲料企业经营突破时，都反复强调斜木桶原则、速度原则、对立原则、 锦上添花原则、第一原则、范跑跑原则、种瓜得豆原则和三势原则。我和桂龙的黄莅中总 经理沟通比较多，桂龙在以上几个方面可以说是深得其妙，成为一匹黑马绝非偶然。我相 信很多老板都清楚自己的困惑，也通晓解惑 8 大原则，时至今日，困惑犹在，令人扼腕。 叹息之余，我顿悟：当我们在执着依靠一己之力去解决所有困惑时，事实上已经被困惑绑 架。企业的目标是

13、发展，解决困惑的目的是推动企业发展，既如此，为什么不把困惑外包？ 把资源包进来，把成本包出去，让经营变得简单起来，让一切变得可执行。我为这一想法兴奋不已。不是每个企业都有战略规划和规划设计能力，外包！不是每个企业都有系统的市场研 究与策划能力，外包！不是每个企业都有有效的组织建设与发展能力，外包！既然这样， 就需要一个外包平台，需要一个能够提供战略规划、营销策划、借势专家、产品梳理、品 牌推广、活动策划、固化模式和指导管控等的平台。很多中小饲料企业老板抱怨不赚钱或者赚钱难，我们不妨自测一下：有没有专业人力资源管理，包括选、用、育、留？因为人力资源造成的浪费有多大？ 招错一个人，如果每月 3 0

14、00 元，一年就是 36 000 元，招错一个销售人员，可能丢了一个 市场，损失多大？市场机会的损失可能无法弥补！有没有营销模式或者营销流程？没有流程，至少 50%以上的营销人员只有不足 20%的 营销效率，浪费又有多少？有没有相对高端的配方师？品质、成本、高性价比取决于配方师的配方理念，每年 因为配方与原料联动造成的损失有多大？有没有专业、职业技术服务专家？因为技术服务专家水平不够造成的客户丢失有多 少？生产环节有没有造成 20%以上的浪费？原料采购因为行情或者渠道导致的浪费有多少？因为产品定位不准造成的营销资源浪费有多少？库容、包装物的浪费有多少？错误培训导致的浪费甚至危害风险成本有多少？

15、缺失或者错误的财务计划与财务控制造成的信用损失和资金浪费有多少？如果我们能够一点一点把这些浪费找回来，我们的利润就会增加，不仅如此，竞争力 也必定增加，而解决这些问题，靠企业自身很难做到，所以，能担当总部功能的平台就呼 之欲出。辅音国际这些年来一直在为饲料企业管理咨询，但仅局限于单一企业，而中国众多企 业存在共性，我们一直倡导资源共享，如果能够借助一个平台同时服务于众多有理想、有 意愿、有共性的企业岂不是做到管理咨询“生态化”？真正变“服务企业”为“服务行业” ，对管理咨询提出了更高的要求，也打开了无限发展空间和价值实现通道。与其引领思想，不如一起上路。当我们联合志同道合者，铸造一个平台，就可

16、以通过 平台的能量来解决单一饲料企业无法解决的问题，同时通过专业机构整合社会资源，包括 自然资源和人力资源，这样的平台我们称之为“华饲成长联盟”：分享顶尖智慧，优化成 长模式，惠请企业教练，实现中小饲料企业企业 4 大黄金需求：快：理念、模式、执行力，势如破竹。准：企业定位、市场定位、产品定位，精确制导。狠：前沿信息、把握竞争、单刀直入，引爆突破。稳：战略合作、循序渐进、持续教练，螺旋上升。在经历很多培训和咨询之后，我越来越觉得我们需要做更多的实际工作，如何让中小 饲料企业飞一会儿，不能停留在简单说教，最合适的方式就是打造一个平台，平台之上， 明方向、找困惑、聚专家、定方法、创模式、制工具、练团队、激气势：在华饲成长联盟， 通过专业咨询进行企业诊断、战略规划，建立有限共性营销模式，我们可以聘请一流配方 师、经验丰富的养殖现场管理专家和疾病诊断专家组建团队，聚合经验和智慧，针对联盟 企业进行指导、辅导和宣导，把单一企业难以做到的事，集中多家企业资源就可以共同完 成，同时集中品牌推广，建立信心和沟通渠道。我仿佛看