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1、给公司内部竞聘的一点思考给公司内部竞聘的一点思考 文文/ /杨雪齐杨雪齐 运营管理中心运营管理中心 特别声明特别声明：一方之谈，茶余饭后的闲聊，只是当作打发时间的一种方法，不作为评论的任何依据。 2010 年，集团公司人力资源中心举办的金星计划活动，其良苦用心是不言自明，通过举办金星计划，打破原有用人体制，将人员选拔及晋升程序步入正规，为大用全体员工搭建一个施展个人能力和公平竞争的舞台。所以，2011 年，集团决定加大以内部竞聘人才选拔的力度，坚持“以内部培养为主，外部招聘为辅”的人才选拔原则，通过内部竞聘，真正体现能上能下、优胜劣汰，鼓励员工自我提升，在很大程度上杜绝一些任人唯亲、固步自封、
2、论资排辈的传统观念。目前集团公司各事业部已经普遍推行广泛应用，不少事业部实行全员的岗位公开竞聘、择优上岗，竞聘岗位涉及面是越来越广，从一级机构负责人至一线员工职能岗位。 内部竞聘的目的是给具备发展潜力的员工提供上升的空间，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，面对一些管理案例在相对较短的时间内来一次头脑风暴， 对评委的现场提问一一解答， 充分展现自己的综合素质 （反应能力、因变能力和演说能力） ，评委对所有参与竞聘者中发现适合本岗位的人才，选取其中的优秀者。因此，程序公正、过程公开、结果公平成为全体员工内部竞聘最大的关注点。对此，内部竞聘的通知一发出，很多员工都是持观望的态度，对竞聘流程和方式提出很
3、多质疑，里面是否存在“内定”？是否只是走过场，搞形式主义？其竞聘的方式有效性、实用性和可操作性到底有多大？对于这些问题不管是员工认识的误区还是员工自身的偏见和顾虑，做为管理者对待这些细微问题、窃窃私语不可不察。因为，竞聘结果往往是轻则举一反三，重则举一反十，不公平的竞聘方式对于落选者内心来说，不是让他本人看到了自身的不足和缺陷，而是让他对公司产生了悔恨心理与内心沉重的打击，轻则思想消极工作怠慢，重则人员流失，国外哲学家说过： “一次不公平的判决，其恶果相当于十次犯罪” 。现就此谈一点个人看法（仅个人观点） ： 一一、竞聘岗位范围竞聘岗位范围，涉及面太广涉及面太广 集团公司不少事业部对人才选拔活
4、动，充分起到积极带头和推动作用，因此，岗位竞聘范围的涉及面是越来越广，从一级机构负责人到一线员工职能岗位，都要通过公开竞聘，择优上岗选取适合本岗位的人才。这对员工来说是一项很好很有激励性的一项措施，但每项措施有优势必然就会存在不足。从竞聘结果层面来看，对于竞聘失败者一般是返回原岗位工作，原部门要无条件接收，而且不能有任何歧视性行为，同时，人力资源中心领导说过会杜绝这样的事情发生，但真是这样的吗？一名竞聘失败者返回原部门，会不会被同事另眼相看？会不会得到部门领导的排斥？工作前途会不会在这个部门会受到影响？领导会不会因为他参与竞聘去储备接替人才？竞聘者之所以报名参赛，之前他一定是鼓气很大的勇气，充
5、满自信才去报名竞聘，如果竞聘方式能让他心服口服，他会通过此次竞聘看到自身的不足和缺陷，但如果竞聘方式不公平，轻则思想消极工作怠慢，重则人员流失。竞聘岗位范围涉及面越广，竞聘岗位的空缺也多，对竞聘失败者的人涉及的越多，相对人力资源中心的工作量与集团管理费用也会逐渐增加。 2 月 24 日， “总裁办下发关于大用集团关键审批权限划分表人事类第七条：事业部总经理对副经理以下员工有任、免、升、迁、调薪审批权” 。3 月 7 日， “人办资源中心相继出台关于集团加大内部竞聘力度选拔人才的通知 ，凡一级机构负责人至一般员工，如有岗位空缺，各部门不行以任何形式自行安排空缺岗位的人选” 。间隔数日，连下两道圣
6、旨，一道是授权，一道是收权，制度冲突。是否将人力资源中心 3 月 7日，下发的通知改成“凡一级机构经助理以上人员，如有岗位空缺，各部门不行以任何形式自行安排空缺岗位的人选” 。集团公司要充分对各事业部总经理的人事任免权下放，人力资源中心在人事任免上不能太过于集权，集权过度会造成基层混乱。因为，事业部总经理对人事任免的决策要远远高于人力资源中心通过内部竞聘产生的人才的公平性要高，这种方式最适合基层人才选拔的用人模式，它是推荐式、发现式的任用人才，但是这种用人模式的一个弊病是，它不是靠竞争产生的，更大程度上依托于在以往工作交往中工作状况的表现，天天在一块工作，我对你很了解，对他的工作状况及能力各方
7、面都很了解，所以，事业部总经理可以按照自身的观点去任免一个下属，只要上级用着顺手、用着放心，这就是适岗。 集团公司某领导在 OA 发表的怎么样做好一名下属的文章中说到：“作为下级的你，要时时刻刻记住，只有很好的配合上级开展工作，把本部门的工作一起做好，这样一来，你的上级有获得提拔的机会，那样你也有机会；要么，你的能力被你的上级推荐或直接被上级的上级发掘，那你的机会就来了。所以说，作为下级的你，随时要想帮助你的上级。因为只有做好合格的下属，你才有机会做领导。所以说， “要做优秀的领导者，先做杰出的追随者” 。通过这里面的意思可以看出，晋升机会完全掌握在上级的手中，要想晋升首先要“忠诚” ，忠诚是
8、脱颖而出的最佳途径。 但现在根据集团公司内部竞聘现状来看， 不在讲 “忠” ， 只提倡 “竞” ，忠诚上级永远得不到晋升，只有跳槽竞聘才能获得晋升的可能。 员工频繁主动竞聘，竞聘成功者调整岗位，竞聘失败者思想情绪会受到影响，直接影响到上级工作的开展难度，上级也主动参与竞聘，也会造成上上级工作的开展难度，最后形成恶性循环，基层员工及管理层思想受到很大的影响和波动，造成基层工作人员思想涣散，整装待发时刻做好跳槽竞聘的准备。 二二、评委现场的提问方式和评委现场的提问方式和试题试题内容内容 内部竞聘评委的人选，大多部分属于经理级以上管理者，他们的能力、技能、特长以及说话的力度和方式，是一般员工不能相提
9、并论的，确定什么样的竞聘标准和内容是内部竞聘最大的关注点，采用什么方式，需要哪些内容，内容的深浅如何把握，是简单走过还是繁杂履行？设置的问题太深了不行，太浅了更不行，对于一个高水平的提问，不同素质的人所回答出来的结果是不一样的。在内部竞聘现场，做为评委每个人讲话的时候很喜欢带着自己的专业素养和专业术语与竞聘者去沟通，于是那种专有名词就顺口而出，其实各行各业都有自己的专业术语，如：TQM、SWOT、PDCA、7S 等等，我们需要知道这种术语，更需要运用这种管理方法，但我们不能把它们经常原字不动的挂在嘴边传递给下属，这使下属太不容易理解，其实有好多管理方法，我们在工作中经常的运用到，但我们不知道还
10、有什么专门术语，举个简单的例子，质量术语有个“三不” ，你如果问某个员工什么是“三不” ，他也许答不来，但他在质量工作检验方面做了“三不”没有，做了，而且做的很到位！ 。所以，做为管理者或评委，你不要跟你的下属或竞聘者不懂这一行的人沟通，不要过度的去搬弄你的专门术语，竞聘者不会说听不懂，但是你却失去了沟通的机会，因为你这个东西一讲出来，对方装不懂，装懂装不懂，一昧的点头微笑加认同，也许这正是领导所想看到的一面，谁都好为人师！ 做为参选评委，建议在跟竞聘者沟通、现场提问的时候，碰到专有名词，尽量的把它白话，尽量的用一种方式让人家听得懂，尽量提问一些与竞聘岗位有相关联的问题，不要参选者竞聘岗位是仓
11、库主管，评委所提问的都是质量方面的问题。讨论的案例都是高层层面的管理案例，这样的案例和问题严重偏离主题。试看近几期的笔试试题，所有竞聘岗位的试题都是大同小异，全部都是企业管理方面的案例，这些案例针对副经理以上竞聘比较适合，假如竞聘文秘和技术人员、办公室主任等，就根本不切实际，文秘重在考文字功底，技术员重在考专业技术，针对不同的岗位，应出不同的试题，考评偏离竞聘岗位的关联问题，对竞聘者很容易形成一种主导障碍。 三三、竞聘过程竞聘过程，注重演说能力注重演说能力，不关注结果不关注结果 石匠的故事被作为人力资源的管理案例，学管理的人基本上都知道：相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。一天，有人走
12、过去问他们在干什么，第一个石匠说： “我在混口饭吃（墨守陈规脚踏实地型） 。 ”第二个石匠一边敲打石块一边说： “我在做世界上最好的石匠活（工作积极敢于创新型） 。 ”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说： “我在建造一座大教堂（善于幻想善于演说型） 。 ”流行的分析是：第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，让其下岗或培训后上岗。 对第二个石匠，我无话可说，但管理者大赞的第三个石匠，他可能说不定是一个善于幻想者，在这里，我不想对第三个石匠过分的批判，我只想说一下，可怜的第一个石匠到底招惹谁了？ 现实内部竞聘过程中，评委
13、们还是较侧重喜欢第三个石匠的类型，对第一个石匠类型的参选者不大感冒，我认为，第一个石匠类型的员工才是我们集团公司内的真实写照，可以看一下种鸡、肉鸡的场长栋长经理们，他们不善言辞，但他们更善于脚踏实地。他们不善坐后论道，但他们更善于专研技术。内部竞聘过分关注讨论细节，不关注讨论结果，就比如评委们给出一道无领导讨论小组的管理案例 ，要求参选者上下平等，不存在谁是上级谁是下级，充分公开讨论，但讨论形式要大声言谈，不可窃窃私语，评委要的就是讨论过程，要的就是参选者在讨论问题时的主观积极性，讨论结果对评委们来说是次要的。对此我认为内部竞聘就是演讲答辩，通过演讲答辩，评委们对参选者的综合素质进行较为全面的
14、评估。但实际上，仅仅根据竞聘者一刻钟的演说就进行判断，一些不善于用演讲的方式表现自己，表达能力低的，而实际工作水平却不一定低的参选者很难脱颖而出，往往被埋没。而一些善于表现自己，善于演说的参选者，而工作水平却一般般的参选者，使得那些不善表现自己的人吃亏，这其实是最大的不公平，说得好让我们倍感语言的魅力是无穷的，但有些人只会说却不会做，雷声大雨点小，夸夸其谈或者是高谈阔论，说空话说大话。因此，评委在评估一个人的时候，评委不能只看他说了什么还要看他做了什么， “听其言”还要“观其行” ，深入到身边的同事做个详细调查，不能单凭评委们的伯乐相马（有一匹马在伯乐身边大叫了几声，伯乐就断定是匹好马） ，就
15、仓促决定人选。其实，这种竞聘方式存在着很大的弊端，结果可能是让那些善于表现但实际能力一般的人上了岗，对集团公司造成了极大的损害，同时，也引起竞聘失败者的抱怨，负面信息一传十，十传百，下一次在搞竞聘上岗，有真才实干的人要么不参加，要么另谋高就。 我认为， “脚踏实地干一刻”应该永远比“夸夸其谈一整天”强百倍，我们集团公司需要这些求真务实脚踏实地扎扎实实做事的人，我们仔细观察一下，种鸡部和肉鸡部的栋长、场长、经理们，他们大多都是实干家、技术家，他们的工作重心就是如何把鸡养好、养大，你让他们演说和写作他们更不善于此，我们集团公司只所以有这帮脚踏实地，扎扎实实做事的人，我们集团公司才一步步走向成功。如
16、果用目前这种人才选拔的竞聘方法，将大用人才库重新归零，重新采取竞聘上岗，结果能选几人？他们的特长就是养鸡，评委们的无领导小级讨论管理案例都是管理层面的案例，请问他们能脱颖而出吗？内部竞聘要把竞聘者的工作经验和工作经历放在首位，演说答辨能力放其次，听其言还要观其行，人才选拔要多方齐下，做到既关注结果，更关注过程，既关注以往业绩，更关注工作品德，既明察也要暗访，多措并举更深入，更全面的了解竞聘候选人的工作历史状况。 四四、偏见影响选拔偏见影响选拔，考评评委如何产生考评评委如何产生？ 考评评委的组成对人才选拔候选人起决定作用，让什么人来当评委值得认真思量，就目前公开竞聘考评评委组成的现状来看，一方面部分评委由竞聘部门的领导组成，在一定程度上对事业部部内竞聘者与公司内部竞聘者，过于倾向部门竞聘者。另一方面部分评委对内部竞聘的测评方法比较陌生，不专业，大多依据自已的主观意志对竞聘者进行片面提问和测评，每一位评委，个人的偏爱和过去的工作经历常常对面试有很大的影响，会在一定程度上影响他去正确评估竞聘者的综合素质，因此，这些因素都不可
