企业战略实施的障碍与对策

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1、企业改革与管理2010年第2期管 理 研 究战略管理在现代企业中具有越来越重要的地位，战略管理的理论也不断发展和完善。 但在战略理论与实践中，有重战略制定、轻战略实施的倾向，致使好的战略由于许多原因不能得到很好的实施，达不到预期的效果。 大量的实践和实证研究表明，战略实施可能比战略制定要困难和重要，理应受到更多的关注，引起高层管理者的重视。一、战略实施的重要性及其与战略制定的关系战略管理是一个过程，包括确定宗旨、目标，分析环境、发现机会和威胁，分析组织资源和能力，识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标，制定战略，实施战略，评价结果等活动的过程。 战略实施是指战略计划的沟通、说明、采纳和规定。

2、 即使再好的战略，如果不能适当地实施或者不能恰当地评估实施的效果，企业同样会失败。 战略管理不是一个静态的过程，而是一个动态的不断调整以适应企业内外环境的过程。美国管理学者Thomas V. Bonoma认为， 一个合适的战略如果没有有效的实施会导致整个战略的失败，但是有效的实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。战略的制定是在对未来环境和企业的资源、能力及面临的机会做出估计的情况下，在企业经营宗旨和目标的指引下做出的。 但是企业的环境、资源和能力在不断变化，产品和企业本身的寿命周期也在不断的变化，这些变化只有在战略实施的过程中通过战略实施

3、的计划体系和运作来逐步做出调整和适应。企业战略的制定通常是由企业家对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动的。 企业家在发现机会后，才开始考虑所需要的资源，而资源往往是企业实施战略的主要障碍之一，如何实现资源在各职能战略中的分配以及职能之间的协调，以实现整体战略又是难中之难，这就给战略实施留下了隐患。 战略的制定过程往往持续时间较短，除了企业家自己的判断外， 还可以接受咨询公司的帮助。而战略实施是一个漫长的过程， 在这个过程中，环境机会可能发生变化， 高层管理者也可能发生更替，各种变化可能导致战略不适应新的形势，这就需要通过战略的实施过程来对战略做出不断的调整和创新。二、战略实施的主要障碍和

4、影响因素分析美国学者亚历山大经过调查研究后提出了在战略实施过程中通常遇到的九个问题，包括战略实施的实际时间总是超过原来的计划；各种活动之间的协调不力；企业内外日常事务总是分散企业战略管理者的注意力，干扰战略的实施；职工和管理者的能力不足；超出管理者控制之外的各种环境因素发生不利变化； 职能部门领导的领导方式不当；低层职员的培训和管理不当；关键活动和任务的定义不准；管理信息系统对企业内外各种活动的监控不够。之所以会出现这些问题，原因多种多样。 比如，战略制定太草率；对环境的估计不足；战略制定缺乏沟通；缺乏足够的资源特别是人力资源；高层管理者没有对执行过程给予足够的关注和协调等等。Michael

5、Beer等对12家公司超过150个不同部门作了深入的案例研究后，总结出了影响战略实施的六大“无形杀手”，它们是：专制的或放任自流企业战略实施的障碍与对策张光明/赵锡斌7企业改革与管理2010年第2期管 理 研 究的高层管理者风格； 战略模糊或优势项目冲突；高层管理缺乏效率；缺乏垂直方向的交流；各职能之间、 事业部之间或各跨国公司的市场之间缺乏协调；基层管理者缺乏领导技巧。高层管理团队和管理风格决定了战略实施的方向；职能业务的协调和管理者的领导技巧关系到战略实施的质量；而上下级的沟通与交流反映了战略实施的学习质量。 之所以说它们是影响企业战略实施的“无形杀手”，是因为他们不容易被管理者认识和面对

6、，甚至是“掩耳盗铃”。 如果其中一项就会给企业带来麻烦，那么六种“无形杀手”的组合与相互作用会使企业进入难以克服的恶性循环。 研究和实践表明，战略实施的主要障碍和影响因素表现在以下一些方面：1领导与高层管理团队的认识问题。 领导是否制定以执行为导向的战略，是否直接关注和参与战略的实施决定了战略的成败。 高层管理团队的意见统一对战略实施十分关键。 常见的情况是，某些高层管理成员碍于情面，没有直接表达出自己的不同意见，在战略实施过程中不得力甚至阻碍战略的实施。2战略模糊或优势项目冲突。 其直接的后果是导致资源分散，难以协调，缺乏竞争力。3领导技巧与交流系统。 对于缺乏领导技巧和缺乏与下级交流的管理

7、者来说，他们往往把员工看作是战略实施的障碍而不是支持者与参与者，他们会认为下级只是执行者，不屑征求下级的意见。 企业的健全的信息交流系统对于战略的实施具有十分重要的作用。 信息系统是指通过组织进行垂直和水平交流的所有可能的机制。Hax and Majluf认为，如果战略不能以有效的方式与相关方交流，它就可能永远不会得到实施。 不仅是因为战略的制定需要员工的参与，更重要的是要依靠他们去实施，在实施过程中存在的各种问题需要上级的支持和解决。4组织学习能力。 组织学习是战略实施的重要保证和关键要素。 战略实施过程是组织不断变革的过程，个人学习和组织学习的过程。 员工不仅要认识到战略实施的重要性，还要

8、有战略实施的知识和技能。 学习是变革的一部分，有时变革先于学习，而有时没有任何学习就得实施变革。 所以，企业和员工都要增加知识储备， 以便有应对变革的能力，使战略得以实施。 但是，组织学习不等于员工个人学习的总和，个人学习是组织学习必要的但不是充分的条件。5资源分配。没有足够的资源，战略实施只能是空中楼阁。Anand and Merri.eld指出，战略实施的资源主要是资本和运作预算。 当然，财务资源会影响人力资源的分配，也影响行动计划的各个方面。6组织结构。 组织结构对战略实施的影响主要是通过它影响信息的控制和决策过程。 控制系统和激励系统是激励员工和确保与战略有关的计划合理实施的重要方面。

9、 员工是“社会人”、“复杂人”，有感情、需要和感觉，他们希望组织满足其经济的、个人的、社会的需要，这些都会影响组织绩效，如果忽视这些因素，战略实施可能遇到很大的阻力。 在组织结构中，值得关注的是“非正式组织”，这些特定的团体既可能有利于战略的实施，也可能阻碍战略的实施。7企业文化。 企业文化有助于激励员工的积极性，协调员工的行为方式，使他们始终与市场环境保持协调一致。 在相关市场环境发生变化时，企业文化总能够通过自身的机制和职能促使企业经营策略和行为方式进行变革。 可是，企业文化对战略的实施既可能有利，也可能有碍。 研究表明，对业绩优异的公司，企业文化有功于业绩；对业绩不佳的公司，企业文化有损

10、于业绩。 这取决于企业文化是否适应环境和战略的变化。 美国管理学家彼德斯和沃特曼提出了T-S理论，该理论认为，在战略实施的过程中，要考虑到作风、人员、机能和共同价值观四个因素。 只有它们相互很好地沟通和协调的情况下，企业的战略才能获得成功。 这四个方面实质上就是企业文化的主要内容，就是强调要给企业战略实施营造一个好的氛围、机制和环境。 战略的实施必须渗透到企业文化之中，形成一种“执行文化”。这种“执行文化”要求领导全力关注和参与战略的运营过程。三、战略实施的对策建议战略实施是一项比战略制定更为复杂和困难的工作，为了减少战略实施过程中的各种障碍和问题，提高战略实施的有效性和效率，需要做好以下几方

11、面工作：1.领导不仅要重视战略的制定，更要关注战略的实施，制定以实施为导向的战略，将战略实施作为一项主要工作。 战略实施不仅是一项战术性的工8企业改革与管理2010年第2期管 理 研 究作，它也是一门学问，是战略的一个内在组成部分，是领导者的主要工作，是一个组织文化中的核心元素。 许多企业都能在咨询公司的帮助下制定出比较好的战略远景方案， 在企业外部环境相同的情况下，竞争优势的主要来源是战略的实施。 领导是否认识到战略实施的重要性，能否营造“执行文化”，是否亲自参与战略的实施直接影响和决定了战略的成败。2.识别战略实施的关键成功要素。 关键成功要素是指那些对于成功实施战略并获得竞争优势的少数活

12、动。 成功的企业往往通过识别和应用关键成功要素开发具有独一无二的差异化的能力来获取竞争优势。 关键成功要素可能分布在不同的领域，如市场营销、财务、生产运作等。 每个企业的关键成功要素是不相同的，需要管理者在战略实施过程中进行充分的分析。 企业选择不同的竞争战略，关键成功要素的侧重点也会不同。 比如，企业选择差异化的竞争战略，那么产品的定位、质量、供应链、服务等可能成为关键成功要素。3.建立战略实施计划体系，将战略转化为清晰的业务方向。 围绕战略实施的关键成功要素，制定战略实施的计划体系，分配资源，将战略转化为企业运作的清晰的业务方向，是成功实施战略的重要过程。 一个清晰的战略实施计划直接关系到

13、战略的可操作性，涉及到资源的分配，涉及到组织结构和人力资源的调整。 运作计划的制定过程也是重新审视战略制定的过程。 因为在战略制定的初期，管理者对战略实施的性质和可能失败的原因等方面的知识、认识和信息都是有限的，而且通常假定战略方向的开发与其实际实施和资源分配方面的联系是简单的，而实际上，战略实施的过程作为资源的分配过程通常会涉及到一些隐含的但却是关键的战略变动。4.加强企业文化建设，培育学习型管理团队与学习型组织。IBM、GM就曾经因为因循守旧、自满封闭的企业文化而走入低谷，而GE却在历次重大战略转型中十分重视文化建设，倡导“无边界行为”而百年不衰。 所以，不仅是在战略制定过程中要让员工参与

14、、加强沟通，做好向员工“推销”战略方案、意图等工作，在战略实施之前、之中，还应加强企业文化建设，强调团队合作，塑造统一的价值观。 培育学习型管理团队，就是要求高层管理者在战略管理的整个过程中提高对战略环境的把握，提高对战略实施全过程的组织、协调、控制能力，并在此过程中学习积累知识和经验，带领全体员工学习。 学习型组织的具体体现就是企业能够适应环境变化，战略能够得到实施。5.调整组织职能，重新分配角色、责任。 国内外企业的经营实践证明，经营战略与企业产权、组织结构有着十分密切的关系，战略的变化客观上要求对组织结构做出快速调整。 钱德勒对杜邦、GM等公司进行长期研究后认为，组织结构随战略改变而改变

15、分为五个阶段：新战略制定、新管理问题出现、效益下降、新组织结构建立、利润回升。 根据这一规律，企业在新战略制定后，不要坐等问题出现，而要主动调整组织结构，对组织职能、角色、责任与结构模式等进行重新分配和选择。6.建立与战略相适应的控制、监督、绩效考评机制。 由于人的认识能力和信息的有限性、环境的变化等因素的影响， 战略在实施过程中会出现偏差，需要在实施过程中对战略内容的一致性、环境的一致性、实施的风险性、方案的可行性和资源的配套性等进行评价，对出现的偏差分析原因，采取必要的措施进行纠正和控制。 没有合适的监管体系， 公司权力中心会很快丧失决定战略方向的能力。 监督的途径主要有三方面：一是财务上

16、的监督，资本增值及投资回报是衡量战略实施成功的最终标准；二是运作过程的绩效评价指标，包括时间、成本、生产效率、质量等；三是对战略实施人员的监督和激励，建立有效的、与战略相适应的监督和激励机制。7.加强供应链的管理运作。 战略实施的成功不仅受制于企业内部， 而且受到整个供应链的影响。因此，战略实施要树立几个“面向”：面向市场、面向顾客、面向生产运作、面向供应链、面向环境、面向未来。 战略的实施最终要落实到企业的物流、信息流、资金流、商流的设计与运作，而供应链管理正好适应这一要求。 所以，在战略实施过程中，要通过供应链的管理，优化或再造流程，资源信息共享，减少“牛鞭效应”，降低运作成本，提高顾客满意度，提高效 率 和 效 益 ，从 而 保 证 战 略 实 施 的 成功。责任编辑/丛容9