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1、本位主义与推委的解析,,冠捷科技（北京）有限公司, 冠捷企业文化与思维研讨,制作 PN 姜亦峰 2007年11月12日,目 录,定义与诠释,定义与诠释,定义与诠释,定义与诠释,本位及推诿的原因,本位及推诿的原因,解释与分析,本位及推诿的原因,对同样一样事情，不同的部门或岗位会有不同的视角、理解和标准，因此造成做事的原则不一样,案例与典型问题,联想SOVP阶段的问题点属于比较特殊的新增问题，由谁负责主导解决，QA认为仍属于设计环节，但RD认为已经通过试跑阶段，不应该由RD主导；该由QA还是RD或者其他单位主导,本位及推诿的原因,案例与典型问题,产线被退货，某些情况下IE没有办法分析清楚是材料问题
2、还是作业不良造成的，此时业务又要急出货，需要rework, rework由谁主导解决？ Rework的费用又要charge谁？-流程上不明确OQA退货，IE和SQA意见不一致的时候（是作业不良还是原材不良），业务要出货又由谁来追踪？ 看是要rework还是可以waive? 目前的做法往往是大家争执到没有时间了，业务跳脚，TEAM LEADER/QA肖经理被逼签字waive出货-无可以依据的流程，责任也不明确，扯皮严重,问题点对策,本位及推诿的原因,对策：要明确职责、明确并细化分工，在职责、责任、流程不明确的情况下，或新增没有明确规范的职责时，更高一层的主管要给出明确的指示，指明责任人等，形成制
3、度，防止扯皮升级到系统面的预防对策：每次明确职责后，由主导人将问题反馈到ISO稽核室，由ISO稽核室重新定义和明确职责与流程，规范并文件化,本位及推诿的原因,解释与分析与对策,能力不足以胜任某一岗位时，遇到问题通常会以推委的方式推托，转移到别人那里,案例与典型问题,产线出现不良，某些情况需要部分部门的工程技术人员判定是原材不良造成的，还是制成过程中造成的，但部分能力不足的工程技术人员，无法分清是材料问题还是作业不良造成的，导致后续很多责任单位的争执,本位及推诿的原因,问题点对策,各级主管检讨自己部属与岗位的匹配度，制定计划培养部属的专业能力，增加承担责任的基础 对重要的部门/课/岗位，进行人员
4、定期测评排名，对连续排名前列的给予激励，对连续三次排在倒数几位的，末位淘汰,解释与分析,本位及推诿的原因,解释与分析,本位及推诿的原因,（2）、缺乏大局观与整体意识：有时候，为了减少自己部门的损失或者费用，而不顾公司整体的成本和损失，不从公司的角度来思考，造成更多的浪费与订单被砍掉。（3）、只对老板负责：对自己主管或部门主管交办的事，办得雷厉风行，或当自己上司在的时候，工作总是积极且非常周到，但面对对口部门或老板不在的时候，便开始推诿和消极的工作。这样的情况具有麻痹性，往往很得到老板的认同，因此加薪、晋升、表彰的时候，经常会有此类人入列，助涨了不良的风气。,本位及推诿的原因,问题点对策,任何事
5、情都有风险和职责，如果怕怕承担风险什么事都做不成，因此各级主管都要培养部属承担责任与风险的能力与思维。有时需要主管甚至是部门主管“背黑锅”，以便能减少企业整体的费用和成本。通过各种渠道了解员工不同时期、对不同对象及完成不同工作时的表现和态度，可以利用不记名的问卷和向对口部门索取信息。,解释与分析,本位及推诿的原因,解释2偷懒 ：明知道是自己的职责，但仍不承担，表现为偷懒、不负责任、懈怠、玩忽职守等（前提：职责要定义清楚，责任人明确自己的职责）,问题点对策,此类现象一出现即要重罚从各级主管做起，改善企业文化，规范奖惩制度，有奖就要有罚，对部分放弃的、不抱希望的员工也不要放任逐流、置之不理，这样会
6、造成更坏的影响。,解释与分析,本位及推诿的原因,只能依照以前的固有模式和工作量工作，对于突发的及额外增加的工作不愿承担，以缺乏人力/时间、没有场地等各种借口推托，而并不是从现状出发积极思考解决的办法,案例与典型问题,对于突发品质问题而出现的急需将产品召回工厂的问题，部分部门的人员以工时无人承担及人力不足等原由，或以物料费用挂帐问题而拒绝及时安排或调料,本位及推诿的原因,案例与典型问题,对于OEM客户提出的一系列问题，总是以增加人力成本、过程烦琐等理由消积对待，直至客户正式提出最后通牒时方给予重视部分部门人员，始终维持旧有思维及管理模式，对于各种RD制定SPEC或各项游戏规则，直到问题发生时才指
7、出某某地方有问题，不能提前主动提出修改意见和建议，造成救火不断,问题点对策,转化思维方式，协助别人也要自己解决困难，不依赖主导者，如果有故意以此为借口的案例，予以重罚,解释与分析,本位及推诿的原因,跨部门沟通时，谁主动承担，此后便要永远承担该项职责，并要负责由此产生的所有后果，这样的习惯致使很多人从此不敢再向前迈步承担责任，最后造成无人主导,案例与典型问题,关于OQA退货，前期指定了流程，由IE进行大致的分析，但IE有时无法判定原因(或无法提供充足证据），无法确定该由谁负责，造成目前流程无法往下实施；或有责任单位不服IE的分析，不予接受，即形成无人主导的局面,本位及推诿的原因,案例与典型问题,
8、OQA退货时，引起连锁反应，造成MK紧急出货，在流程上原本MK留有一天时间出货，但各部门讨论/分职责就消耗掉半天，赶不上客户时间，MK主导一次以后全部主导 QE验证NG：针对一些试跑阶段RD认为目前暂时无法解决的问题点，根据规则QE不予通过，但是考虑到整个案子的进度，必须要先跳过去，才有可能满足交期；此时需要RD与QE及其它配合单位的协商和沟通及后续的对策提供，即下一步该怎么办，目前经常无人主导, 造成案子停滞，schedule被delay,解释与分析,本位及推诿的原因,配合或协助人/部门总在强调自己的困难，并要求主导者/部门给予解决，不解决就不配合、不去做，而不是自己想办法解决,案例与典型问
9、题,几个部门的部分人员，对于时间、成本、来料、品质及人力在内的各种可能出现的问题，稍有困难时，就要求主导部门协助，不给解决就不做事,问题点对策,培养解决问题的能力，不是有困难就推脱给主导部门去解决,解释与分析,本位及推诿的原因,监管机制不健全、奖励处罚不公正、不到位，就会导致有人多做多错，有人不做也不受罚，甚至无人监管，最终的结果就是大家都不去做事,案例与典型问题,各部门奖励的申报，往往只有奖励，如：因解除了一个问题点或错误、消除了一次隐患，为公司节省了费用而奖励，那造成错误、问题或者隐患的人的处罚在哪里？部分部门的奖惩不对等、不明确，有奖但做错事少罚/无罚,本位及推诿的原因,案例与典型问题,
10、对于错误的处罚，经常是小错误受到处罚，大错或严重的失误，却经常不了了之，没有下文奖励有时不是为了鼓励完成某个目标而提前设定，使成员受到激励而奋进，往往是为了申请奖金，而从所有业绩指标中挑选一个比较好的申报，奖金没有发挥最大化的效应奖励有时缘由不明确，或者奖励后没有宣导，很多人不知道谁收什么奖励，为什么受奖，受奖的人有时也不知为何被奖,问题点对策,建立完善的监管机制，明确奖罚，并且于年初提出，并先设定目标；定期review奖励项目的进度，达成给奖励，不达成就要受处罚,解释与分析,本位及推诿的原因,在某些职责不明确的情况下，或遇突发工作，部属主动承担了职责，但这样的事件在绝大多数情况下，不会得到直属主管的好评和协助，相反会受到指责与批评，认为揽了不该揽的工作，承担了不属于自己的职责和风险，导致以后部属不再会出头承担任何不明确的职责,本位及推诿的原因,案例与典型问题,问题点对策,主管转化思维，鼓励主动承担责任的部属，并给予支持和协助，倡导积极主动负责的文化 ；部属推委，其主管受连带处罚,经常在开会的时候，遇到各种问题，参会的人不敢做主或做不了主，说必须要回去请示自己的“老板”才可以，造成问题不能一次解决，浪费人力、时间，降低效率,总 结,各部门流程窗口,公司领导指导发言,请滕厂长给大家做指导发言和总结！,,Thank You !,
