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1、 山东唐骏欧铃汽车制造公司山东唐骏欧铃汽车制造公司企业诊断企业诊断当前，大多数中小民营企业运作过程中出现的问题颇为相似，问题多出在销售方面、售后方面、质量方面、人员管理方面等等，看似各不相关，其实各种问题的出现只有一个原因基础管理薄弱。具体表现为：客户需求模糊不清、市场信息反馈失真且滞后、售后服务跟不上、产品质量不稳定、技术/销售等关键岗位人员流动频繁、员工工作缺乏动力、工作执行力差 就企业诊断来说，一般咨询公司仅就企业管理中某一方面的问题提出整改意见，相对来说，这种“企业病治疗”方式就象打了“强心剂”仅是短期见效，不利于企业整体发展，这不仅是一种治标不治本的短视行为，更是犯了“头疼医头，脚痛
2、医脚”的原则性错误。任何的期望外界力量改变自身的想法都不现实，唯有一步一个脚印、脚踏实地地打好基础才能从根本上使企业充满活力和竞争力。要想企业长期健康发展，做到基业常青，企业必须苦练内功，强身健体，才能抵御金融危机造成的市场“寒冬” 。在市场逐渐规范、多数行业产品同质化的今天，企业的生存发展靠核心竞争力，核心竞争力是什么？其实是老生常谈的一句话企业的核心竞争力就是经营管理模式的竞争、人才的竞争。（一）企业背景（一）企业背景山东唐骏欧铃汽车制造有限公司（原淄博汽车制造厂）位于山东淄川经济开发区。企业始建于1956年，国家定点汽车生产企业，国内最早生产轻型汽车的厂家之一。 公司现有员工3000余人
3、，专业技术人员300余人。工厂占地60余万，建筑面积23万，拥有冲压、焊接、涂装、总装、检测等20余条国内先进的汽车生产线。工厂已形成年产10万辆整车的规模能力。 近几年来公司以市场为导向，实施人才战略，优化资源，精细管理，创新技术，公司获得了快速发展，企业综合实力居国内同行业前列，被评为最具竞争力的轻卡品牌。公司将矢志不渝地坚持 “为更多的人制造更好的汽车”企业宗旨，为中国汽车工业的发展做出应有的贡献！ （二）（二）山东唐骏欧铃汽车制造有限公司主要面临的管理问题：主要面临的管理问题：1，公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在
4、非企业管理的职能上;2，公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况3，公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象4，公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。5，在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装
5、配车间往前一工序的返修比例)都比较高。经过了解，一是因为公司除了 OQC 是专职人员外，IQC 和 IPQC 都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行;二是公司没有专职的 QC 工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比较好的 QC 工程体系，才能保证公司的产品质量。6，在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。7，在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生
6、产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。8，公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者;二各研发部之间对立情绪较大，在项目配合方面更是无法做好;三由于有的研发部门没有项目可做，严重影响了部分技术人员的积极性;四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进行技术交流
7、，更无法进行技术人才的培养。9，公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”（三）山东唐骏欧铃汽车有限公司希望达成如下目标：（三）山东唐骏欧铃汽车有限公司希望达成如下目标：1、优化组织架构，完善部门职能，明确各岗位职责，为公司业务稳健发展提供保障。2、对原有管理制度进行梳理、补充和完善，使制度制定认可度高，宣导到位，执行有效。3、针对公司发展战略和实际情况，设计具有公平性、竞争性、激励性和可量化的绩效管理体系，激励员工做出最佳的绩效，提高员工满意度和企业的管理水平。4、针对公司实际情况，着眼于未来设计富有激励性的薪酬方案，留住并激励核心人才、吸引优秀人才加盟，形成有
8、竞争力的薪酬体系，保证公司人才队伍的长期稳定，为公司进一步发展奠定基础。（四）解决方案：（四）解决方案：（1）企业组织架构重组设计企业组织架构重组设计 1，根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司后勤服务公司，直接由董事会领导。既有助于公司的基本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。2，将原来的党委系统与行政系统进行整合，原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事机构统一整合到党务办公室，这样保证
9、了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。3，根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进行独立核算、自负盈亏，由董事会直接管理和考核。4，针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。5，为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直接受制造总监领导。6，由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术服务人员也统一整
10、合到工艺生产部来，由工艺部全权负责车间技术服务。这样既改变了过去职能不清，互相推诿的情况，又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理，促进了制造车间职能的专业化和单一化。7，根据研发部存在的问题情况，采用矩阵制架构形式，将各研发部合并成一个部，下设按专业分工的几个研究室。这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式，有利于充分发挥技术人员的积极性，在日常管理上则以专业研究室方式进行，有利于技术交流和专业技术人才的培养。（2）部门及岗位职责确定部门及岗位职责确定企业组织架构设计的过程中其实已经考虑了企业内部部门分工的问题，如何根据新的组织架构设计出各部门各工作岗位的职能分工及各项具体
11、工作的作业指导书，细化企业广义业务流程，使各方面的工作具有可操作性，保证企业广义业务流程的良好运转，是建立健全部门岗位职责的目的。部门岗位职责包括部门之间的分工和协作关系及部门内部各岗位之间的分工和协作关系，细化后还要建立各项工作必要的作业指导书及工作应达到的标准，这是减少企业内耗（工作推委扯皮、不知道怎么做、不知道达到什么标准等） 、提高各岗位员工工作效率的基础，也是企业高效运转的前提保障。建立起了岗位职责及必要岗位的作业指导书才有了各部门各岗位工作质和量的统计基础和考核原始依据。（4）绩效考核方案设计实施）绩效考核方案设计实施每个企业内的管理者都希望能对下属的工作进行量化的考量，以便随时掌
12、握每个下属的工作状况，对下属做到心中有数。为了要达到这个目的，很多企业都模仿西方的企业在本企业内部做起了绩效考核。但往往犯了一个错误，只看到了西方企业做绩效考核取得的成就，而没看到西方企业实施绩效考核的前提基础及目的。西方企业实施绩效考核的前提基础是要有完善的企业运作各方面的信息统计数据，即必须先建立起完善的企业运做数据统计体系，没有这些数据就很难制定合理的考核目标，更难把握考核的尺度范围，而我们很多国内企业多数凭感觉制定各项考核指标和考核尺度范围，这是我们国内很多企业实施绩效考核不成功的根本原因。数据统计体系的建立前提是部门岗位的明确职能分工，而部门岗位的合理科学分工的前提又是组织架构的设计
13、，组织架构的科学合理设计的前提又是企业广义业务流程的科学合理制定及优化。由此可见，我们国内多数实施绩效考核失败的企业更多的原因是 “基本功”不足。再一点就是西方企业实施绩效考核的目的不是为了 “对下属做到心中有数”而考核，是为了更好地改善员工绩效才实施绩效考核，所以对 “绩效考核”更高级的说法是 “绩效管理”。国内很多企业搞绩效考核就象长跑比赛，前期努力都付出了，离终点还有 10米就停下了，不是跑不动了，是因为企业感觉已经到终点了，结果被后来者很快超越夺得冠亚军，真是可惜了。认知上的失误造成了功亏一篑。这又是国内很多企业搞绩效考核失败的另一个原因。实施了绩效考核而没有效果，并且搞的员工怨声载道，影响了企业的日常运作。建立了基础的信息流体系后，即可以实施绩效考核，信息流体系是绩效考核的基础。没有基础的信息流体系生硬地实施绩效考核是不现实的，否则不但无效，反而受其所累。通过绩效考核指标的设计及合理的考核尺度把握，随后跟进绩效面谈改善，指引下属改善工作中存在的问题，再通过考核发现新的问题，再改善，就能通过运用绩效考核工具不断提升企业管理水平，不断提高工作的质和量，从而达到企业快速稳步发展的目的，使企业象滚雪球一样，越做越大、越做越强。基础管理平台搭建好了，企业就可以再次高速健康发展 。
