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1、南开管理辅导笔记 主讲南大国际商学院 过聚荣 Class one 第一章管理学概述讲给一个思维角度及选择方向 Ch1 性质含义范围 一含义管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划组织领导控制以便实现既定 的组织目标的过程有四层含义1有目的性的活动服务于组织目标实现的一项有意识有目的的活动首先考虑干什么目标是什么 目标是事明确2由一系列相互关联连续进行的活动组织即计划组织领导控制建立起管理的框架3管理通过运用资源来实现既有效率又有效益如何判断管理的有效性这是贯穿始终的从效率和 效益两个方面效率最少资源得到最大的产出效益强调方向明确4在一定的环境条件下展开并且受其影响两者相互作用在一个
2、单位一种有效的方式到另一单位 则未必适合我们只能适应环境而不能完全改变环境 二管理的性质1作业工作与管理工作的区别联系二者并存于组织之中管理者有时也要做一些作 业工作并对该工作负责区别管理工作是通过他人完成工作是借力而作业工作是自己完成针对具 体强调自身他人无法代替2管理工作既有科学性又有艺术性看不清用圆滑的观点凡绝对的就是 错的有一定的科学性可以通过学习得到一些规律性科学性的东西对人的管理更多地体现在艺术 性管理即是管人的工作把握他们有两点既有科学性又有艺术性两者无强弱之分 三管理的应用范围广泛Ch2 管理主要思想及其演变圣经资治通鉴里能体现出一些管理学的思想 但没有形成一个系统管理学的思想
3、都散见于一些著作观点之中直到19世纪末20世纪初才形成理 论 一古典管理思想1美国泰勒科学管理理论科学管理之父是一种双赢的观点研究工厂前提是工人磨洋工工作效率 低其主要观点1 动作时间研究总结制定出规范操作方法简言之用科学代替经验2 选择工人加以 培训提高劳动生产率3 劳资双方真诚合作都可以从提高生产率得到好处双赢4 区分管理者与工 人的职责与职能实现职能组织设计职能工长制 2法国法约尔一般管理理论现代经营管理之父研究所有组织的管理工作主要理论十四条原则他 提出的五个职能分为计划组织指挥协调控制 3德国韦伯行政组织理论组织理论之父研究传统的组织如国家官僚组织如何使权力权威与人之 间能分开使领导
4、魂力型组织正规化观点权威不是来自个人而是来自于职位人走茶凉是符合这种 观点的1 组织按分工原则使之体现科层制2 责任与权力是统一的3 将职位人与自然人分开4 组 织规范化5 通过考试 4古典管理思想共同点1 主要将人视为机器经济人2 组织是封闭的 二行为管理思想行为管理思想完成将人看作是机器到社会人的转变基本观点1员工是社会人有社会心理需要2企 业中存在非正式组织是人与人之间社会人际交往需求 3通过激发士气也能提高生产率人性假设理论X人是懒惰的自私的胡萝卜加大棒Y人是善良的勤 劳的人是能够积极主动做好工作关心人 三管理从林1 定量管理管理科学学派提倡管理科学化2 系统学派组织是一个开放系统此观
5、点来源于系统论3 权变学派具体问题要具体分析4 决策学派西蒙管理就是决策比较系统学派与权变学派的观点联系都将组织看作为一个开放的 系统区别系统学派企业受到环境影响并可影响环境二者是相互影响的权变学派各系统之间的关 结构内容不同具体问题要具体分析四种人性假设1经济人假设麦格雷戈相互对立角度凭直觉感觉行动最大程度的追求经济利益2社会人假设梅奥人有社心理方面需求有情有归属感3自我实现人假设马斯洛需求层次理论哈基唯斯成熟不成熟理论与麦格雷戈Y理论综合而成人除 了一般的社会需求外还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望去实现自我价值4复杂人假设Ch3 管理人员的分类与技能要求 一分类1从层次来分基层中层高层高
6、层制定方针大略挥手中层执行方针大略监督管理基层插腰 基层指挥监督现场作业2从工作领域来分综合管理人员和专一管理人员 二技能要求1技术技能懂行2人际技能懂人3概念技能高层掌握顺序概念人际技术基层掌握顺序 技术人际概念Ch4 管理基本职能四职能相互关系1有先后顺序 2相互穿插3周而复始Lesson two第二章决策与计划 ch1 管理环境与其分析 一管理环境研究的必要性环境对企业的影响1给企业提供新的机会发现未来新的增长点新的市 场机遇2给企业带来威胁企业研究环境目的是趋利避害为以后计划决策服务提示以后凡看到问 题首先考虑环境对企业的影响 二管理环境的构成 1一般的环境因素1政治法律环境一般作为投
7、资的第一考虑环境因素如中东地区的投资前景看淡2社会文化环境历史的发展文化的积淀如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮文 化因素本身也会影响企业退出成本3经济环境宏观经济环境处于稳定持续增长还是外于经济萧条通货膨胀等这是一般规律企业发 展一般不可能长期高于宏观经济增长率受其制约微观经济环境4技术环境现有技术发展程度处在什么样的水平上如工业化示完成时不可能进入知识经济时代 因为技术条件不够5自然环境可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权 2具体组织的特殊环境将其放在分析波特的五种竞争性里讨论 三环境特征性分析1环境的不确定性四个层次低不确定性较低不确定性较高不确定性高不确定 性 不确定 性环
8、境预 测性要素数 量要素间 彼此相 似性要素变 化性对要素 的知识 要求低简单稳 定可预测少相似基本不 变低较低复杂稳 定可预测多不相似连续变 化高较高简单动 态不可预 测少相似基本不 变低高复杂动 态不可预 测多不相似连续变 化高 2产品的寿命周期从试制到投入生产到退出市场的一个过程注意不同于个体的产品使用寿命而 是一类投入期成长期成熟期衰退期四个阶段的特点重点分析时可以从销售额成本利润市场占有 率竞争激励程度去考虑1投入期 引入期介绍期新产品首次正式上市的最初的一个时期消费者对其陌生促销观点是试探 市场竞争者少生产批量少成本高利润低或负2成长期 销售额增长加快消费者反映良好厂家开始大量生产
9、利润迅速上升竞争者进入市场广告 促销费用相对较低3成熟期 销售额增和速度缓慢利润开始缓慢下降市场竞争异常激励广告营销费用大幅度提高4衰退期 市场萎缩销售额急剧下降利润下降在四个阶段中尤其要注意对比成熟期与衰退期的特 点与划分标准 四波特的五种竞争性分析 五个力两座壁垒判断一个企业到底有无竞争优势一个产业部门中的竞争态势取决于五种基本力 量五种力量的合力将决定产业中最终利润潜力1五力 一力潜在者进入行业的力 二力现有厂商之间的竞争激励程度竞争力 三力替代品生产压 力 四力购买者的成交能力讨价还价能力 五力供应商的成交能力讨价还价能力2两个壁垒退出壁垒与进入壁垒如农民行业进入与退出均易而教授行业均
10、难进入与退出壁垒涉 及竞争战略问题 1退出壁垒资产专用退出成本的高低员工的安置售后服务维修心理因素的影响 人的因素管理者员工政府和社会的限制 2进入壁垒由在位者构筑的进入壁垒构筑壁垒本身就 是一个战略问题规模经济带来的低成本优势成本领先战略产品内差别化差别化战略产品在消费 者心中的牢固地位品牌战略专利特殊原材料及销售渠道的控制Ch2 决策的一般原理 一决策的概念 1决策是拍板决定2决策的构成要素 1决策者主体 2决策目标 3自然状态 4备选方案 5决策后果 6决策准则3决策有效性的标准 1决策的质量 2可接收性 3时效性 4经济性 决策的质量是涉及到效益而后 三者关系到效率这与前面所提到的判断
11、管理的有效性是一致的要养成这种从效益效率出发思考 问题的习惯 二决策的特点1目标性目标是第一位的2可行性根据知己内部资源知彼外部环境来判断3选择性 注是与不是问题不是决策意义上的选择结合当前热点专家腐败问题对某个项目让专家论证其可 行性不是决策决策应该是要两种以上方案中由专家来论论哪一个更可行4满意性每个人者面临 有限理性信息的不对称性未来的不确定性 最优决策的条件1充分了解所有信息全知2要了解辨识并制定毫无疏漏方案全能3准确有效的计 算未来的执行结果全能而实际上人是非全知和非全能上述条件难以具备实际决策是理性决策的 结果决策了只能是满意性决策5过程性6动态性 三决策的种类七种 1按对象和涉及
12、时限战备决策挥手与方向时间长不具体战术决策具体目标时间短2按重复程度程 序性决策又称重复性决策定型化决策常规决策用规则和标准来处理常规性的问题非程序性决策 3按主体分这里我们用效益和效率即决策有效性的四个标准来分析其各自优缺点个体决策决策 质量低可接收程度低时效高经济性高群体决策决策质量高可接收程度高时效低经济性低4按决 策是基于经验还是基本于科学经验决策与科学决策二者是互补的而不是互斥的二者是辨证的观 点不能绝对化5从要解决问题的性质来看初始决策追踪决策1回溯分析2非零起点3双重优化双重 满意6按决策结果的确定性1确定性决策收入=产量*单价成本=固定费用+变动费用利润=收入 成本2风险性决策
13、决策结果是多种可能性每种结果均可知每种结果的概率确定3不确定性决策结 果的可能性不能作出预计或不知道有哪些结果7按对时间的要求时间敏感型决策时间速度 质 量知识敏感型决策关注质量和有效性 Lesson three 四决策的过程 1发现问题 需要是由压力造成的在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上发现问题即发现现有 状况与所要达到目标之间的差距 2确定目标这是解决问题的立足点 1 明确组织目标要进行哪些工作 提出目标 明确多元目标之间的关系即明确主要目标与次要目标的关系 建立目标权衡目标之间的有利结果和不利结果制定不利结果的界限即规定不利结果在何种水平 范围内是允许的 2 如何制定目标即
14、制定一个什么样的目标 可以计量可以量化 可以规定其期限实现目标的期限 可以确定其责任者即完不成目标要有人负责完成也要知道是谁 3拟定方案 拟定多个方案 4比较和选择方案 比较和选择方案是根据满意原则具体处理时要注意三个方面的问题 1 要统筹兼顾不要走极端要看看每个方案的优缺点避免在实施中起弯路 2 要注意反对意见如提出的方案被成员一致通过则方案一般不能执行因为人是有限理性的大家都说它好说明它本身是不好的一旦发生意外没有准备处理方案至少在心理上没有准备况且在实 施时容易出现竟想不到的隐患 3 要有决策的魄力因为所选择的方案是满意的而有人则是不满意的所以在必要时要当机立断 5执行方案 此过程可分为
15、四个步骤 1 制定相应具体措施保证方案的正确执行 2 确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受军事决策是例外 3 运用目标管理的方法将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人即找到落实责任者 4 建立重要工作报告制度便于随时了解方案进展情况以便调整行动 6检查外理涉及到控制 注比如说在案例分析时决策的过程可能少某个环节而致使某项决策失败分析原因时可以从上面 这六个方面去分析找到所缺少的环节这是思考这一类问题的框架 五决策的影响因素 因为决策不是在真空中进行的而是由人在一定的环境的条件下进行的 1环境 基本上是稳定的环境决策可以说是做一些计划任务的下达即可 面临不稳定环境的企业会经常对其经营
16、活动做重大调整 2组织文化 企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系决策受其影响很巨大 新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化 3过去的决策 一般来说大多数决策是追踪决策是非零起点的过去决策一般是无法回避的 4决策者的对风险的态度 例如招聘总经理以年龄为参考条件可能考虑的是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律 5决策时间的紧迫性 Ch3 决策的方法 主要讲三种方法但要了解决策的方法有很多种他们一般都是咨询方法的总结 一SWOT分析法 SWOT分析法即我们前面所讲的知己知彼的战略SWOT分析法提供了分析的框架 SWOT分析法注重三个要素目标外部环境内部条件是一种非常简捷明了的方法 通过内部与外部之间的比较确定企业实施什么样的战略 增长型战略内部外部条件都非常好宜大力发展 扭转型战略外部条件很好内部有问题要把握机会调整方向 防御型战略外部内部条件均不如意不能进攻也无力扭转 多元经营战略内部资源丰富外部有威胁为分散风险而实施多元化的战略即不把鸡蛋放在一个篮子里 可以去分析为什么有的企业可以多元化有的只能采用单一化这取决于内部条件及资源内部条件 好资源
