绩效加薪的六种方式..

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1、 【绩效薪酬绩效薪酬】 绩效加薪的六种方式绩效加薪的六种方式 文文/ /王小刚王小刚 融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问 目前,许多企业的绩效工资制度都采用了绩效矩阵的形式,作为员工工资增长的数据在 绩效矩阵增长的依据。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素， 一是个人的绩效评价等级； 二是个人所处职位等级内薪资所处的位置或者员工当前薪资跟外 部薪资水平的比较比率， 即我们需要设计两类绩效加薪矩阵， 来体现员工薪资所属等级在企 业内部所处的位置（或者员工的实际工资与市场工资之间的比较比率）： 1、基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表； 2

2、、基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。 表一就是一个基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表， 表二则是一个基于外部薪资比较 比率的绩效加薪矩阵表。 表一与表二中，决定员工工资增长幅度与频率的条件有两个：一个是员工的绩效等级，第二个是员工薪资所属等级中所处的位置情况， 也就是薪资对比率情况 （或者员工外部薪资比较比率情况）。 1、当员工薪资对比率（员工外部薪资比较比率）相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大； 2、当绩效等级相同情况时，员工薪资对比率（员工外部薪资比家比率）越低，则加薪幅度越大。 示例：表一、基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表 员工薪资对比率 76% 51%75% 26%51%

3、25% 工资增长幅度（%） 四分位 三分位 二分位 一分位 A(优秀) 9% 11% 13% 15% B(良好) 7% 9% 11% 13% C(合格) 5% 7% 9% 11% D(较差) 3% 5% 7% 9% 绩效评价等级 E(极差) - - - - 示例示例：表二表二、基于薪资对外比较比率的绩效加薪矩阵表基于薪资对外比较比率的绩效加薪矩阵表 员工工资与市场工资的比较率 1.2 0.80.9 0.91.1 1.11.2 0.8 工资增长幅度（%） 超过外部薪资水平的 20% 超过外部薪资水平的 10% 基本持平 低于外部薪资水平的 10% 低于外部薪资水平的 20% A(优秀) 9% 1

4、1% 13% 15% 18% 绩效评价等级 B(良好) 7% 9% 11% 13% 15% C(合格) 5% 7% 9% 11% 13% D(较差) 3% 5% 7% 9% 11% E(极差) - - - - - 绩绩效加薪的不足效加薪的不足 虽然绩效工资制度在当前企业中应用较广泛，并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它的不足之处体现如下。 （1）、绩效工资制的基础缺乏公平性； （2）、绩效工资过于强调个人的绩效，而现代企业更多强调的是团队合作； （3） 、 如果与员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、 精确的， 整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 绩效加薪的六种方法绩效加薪的六种方法 1、

5、基于绩效等级的绩效加薪 2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪 3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪 4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 6、基于一次性发放的绩效奖金 1 1、基于绩效等级的绩效加薪基于绩效等级的绩效加薪 这种绩效加薪方式具有操作简单、直接的特点，运用也较为普遍。加薪就是根据员工的绩效等级的高低来进行。绩效等级越高，则加薪幅度就越大。这种绩效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，员工也易于理解。但是，由于这种加薪方式没有考虑到员工的基本工资的高低，绩效等级相同的条件下，基本工资高

6、的员工绝对加薪额度要比基本工资低的员工大，容易造成企业内部员工之间薪资差距过大，影响员工之间的合作。如图表-2 所示。 优秀（A 等） 良好（B 等） 合格（C 等） 不合格（D 等） 绩效等级 20% 40% 30% 20% 绩效加薪幅度 11% 9% 7% 0 图表-2 2 2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪 这种绩效加薪的方式是将员工目前的薪资水平与市场平均薪酬水平进行相比较， 即用薪资对外比较比率来衡量员工当前薪资的水平， 如果薪资对外比较比率1.2， 我们称之为： 超过市场平均薪资水平的 20%；如果薪资对外比较比率位于 1.11.2

7、 之间，我们称之为：超过市场平均薪资水平的 10%；如果薪资对外比较比率位于 0.91.1 之间， 我们称之为： 跟市场平均薪资水平持平； 如果薪资对外比较比率位于 0.80.9之间，我们称之为：低于市场平均薪资水平的 10%；如果薪资对外比较比率0.8，我们称之为：低于市场平均薪资水平的 20%。 在这种情况下：如果员工高于市场平均薪资水平的 20%，那么在绩效等级相同的条件下，该员工的绩效加薪幅度就应该小；如果员工目前薪资水平跟市场平均薪资水平持平，该员工的绩效加薪就应该适中；如果员工低于市场平均薪资水平的 10%，那么该员工的绩效加薪幅度就应该比较大。目前实践中，基于绩效等级与外部相对薪

8、酬水平的绩效加薪方式较多运用于高新技术与科技型公司，这些公司为了留住人才，薪资通常需要跟外部市场水平比较。优秀（A 等）、良好（B 等）、合格（C 等）、不合格（D 等）。如图表-3 所示。 1.2 1.11.2 0.91.0 0.80.9 0.8 超过外部薪资水平的 20% 超过外部薪资水平的 10% 基本持平 低于外部薪资水平的 10% 低于外部薪资水平的 20% 与市场平均薪酬 水平的差距 绩效等级 加薪幅度 20% 30% 30% 10% 10% A 20% 9% 11% 13% 15% 18% B 40% 7% 9% 11% 13% 15% C 30% 5% 6% 7% 8% 9%

9、D 10% 0 0 0 0 0 图表-3 3 3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪 这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位置，通常是用四分位来表示。薪资对比率=（目前薪资薪级下限）（薪级上限薪级下限）100%，薪资对比率25%的为一分位，薪资对比率在 26%50%范围内的为二分位，薪资对比率在 51%75%范围的为三分位，薪资对比率76%的为四分位。这种绩效加薪方式的特点是： 假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率已经比较高，已经大于 76%，则在绩效等级相同的条件下，那么他的加薪幅度就会较小；相反，

10、假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率小于 25%，位于一分位，那么他的加薪幅度则会相对比较大一些。这样做可以有利于控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性，避免组织内部员工之间的基本薪资差距过大，影响团队精神和员工合作。优秀（A 等）、良好（B 等）、合格（C 等）、不合格（D 等）。如图表-4 所示。 76% 51%75% 26%50% 25% 四分位 三分位 二分位 一分位 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 11% 13% 15% B 40% 7% 9% 11% 13% C 30% 5% 6% 7% 8% D 10% 0 0 0 0 图表-4

11、 4 4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与外部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。特点有三：一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工 6 个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到 15 个月甚至 18 个月才加薪；二，对于薪资已经处于四分位的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间；三，当企业遇到经营业绩下降的时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线

12、经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，带来额外的负担，操作难度较大。优秀（A 等）、良好（B 等）、合格（C 等）、不合格（D 等）。如图表-6 所示。 优秀（A 等）、良好（B 等）、合格（C 等）、不合格（D 等）。 1.2 1.11.2 0.91.1 0.80.9 0.8 超过 20% 超过 10% 基本持平 低于 10% 低于 20% 与市场平均薪酬 水平的差距 加薪幅度与 绩效等级 加薪频率 20% 30% 30% 10% 10% A 20% 9% 15 个月18 个月 11% 12 个月15 个月 13% 10 个月12 个月 15% 8 个月10 个

13、月 18% 6 个月8 个月 B 40% 7% 18 个月21 个月 9% 15 个月18 个月 11% 12 个月15 个月 13% 10 个月12 个月 15% 8 个月10 个月 C 30% 5% 21 个月24 个月 6% 18 个月21 个月 7% 15 个月18 个月 8% 12 个月15 个月 9% 10 个月12 个月 D 10% 0 0 0 0 0 图表-5 5 5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与内部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。特点有三：一，原

14、则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工 6 个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到 15 个月甚至 18 个月才加薪；二，对于薪资已经处于四分位的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间；三，当企业遇到经营业绩下降的时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，带来额外的负担，操作难度较大。优秀（A 等）、良好（B 等）、合格（C 等）、不合格（D 等）。如图表-6 所示。 76% 51%75% 26%50% 2

15、5% 四分位 三分位 二分位 一分位 薪资对比率 加薪幅度 绩效等级和加薪频率 15% 40% 25% 20% A 20% 9% 12 个月15 个月 11% 10 个月12 个月 13% 8 个月10 个月 15% 6 个月8 个月 B 40% 7% 15 个月18 个月 9% 12 个月15 个月 11% 10 个月12 个月 13% 8 个月10 个月 C 30% 5% 18 个月21 个月 6% 15 个月18 个月 7% 12 个月15 个月 8% 10 个月12 个月 D 10% 0 0 0 0 图表-6 6 6、基于一次性发放的绩效奖金基于一次性发放的绩效奖金 一次性绩效奖金也属

16、于绩效加薪的范畴，是一种一次性支付的绩效加薪。 对企业来说，一次性绩效奖金具有两个方面的优势：第一，一次性绩效奖金可以维持绩效和薪酬挂钩的情况下减少因基本薪资的累积性增加所引起的固定成本的增加；第二，可以保障企业内薪资对比率处于四分位的那部分员工的薪酬不断上涨，从而避免突破薪酬结构范围的问题，还同时保护了高薪资员工的工作积极性。 对员工来说，一次性绩效奖金相对于绩效加薪的优势要少很多，从长期过程来看，员工实际得到的奖金数额肯定要比绩效加薪的情况下要少得多。如果企业长期采取一次性绩效奖金的方式，则有可能导致员工采取一些不利于提高绩效的消极行为。 【作者简介】王小刚 著名战略绩效专家、融汇企管首席管理顾问、南京大学 MBA。分别在经理人 、 培训 、 销售与管理 、 HR 经理人 、 职业等杂志发表文章 20 余篇，