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1、第 1 页 共 15 页采购合同风险分级管控采购合同风险分级管控摘要:采购质量管理在采购活动中至关重要,如何做好采购质量管理,影响着公司的生产成本、发展方向。针对公司采购质量管理基础薄弱的现状,通过对公司采购质量管理进行分析,从供应商的选择、供应关系的管理、完善的采购流程和有效的过程监控体系三个方面提出对策思路。关键词:供应商采购质量管理流程采购过程管理一、公司采购概述公司是集研发、生产、销售、服务于一体,专业生产推土机、挖掘机、钻机、吊机、路面摊铺机、掘进机等履带式工程机械底盘及其它零部件的制造型企业。公司目前处于由中端的配件维修向高端主机市场转型阶段;同时正积极地在全公司范围内导入国军标G
2、JB9001B-2017武器装备质量管理体系全力开拓军工产品市场。随着公司转型升级战略的推进,产品质量升级作为公司全面转型升级战略的重要部分,也是公司否能进入高端市场的关键所在。产品质量升级的前提是在全公司范围内推行全面质量管理活动,而采购质量管理又是公司全面质量管理的重要组成部分,尤其在激烈的市场竞争环境中采购工作更加被重视。同时在武器装备质量管理体系中,对产品质量提出了更加苛刻的要求,势必对采购质量提出了更高的要求,因此采购质量管理工作必需进行全面升级管理。二、公司采购质量管理存在问题公司是一家以中高端民用产品为基础的机械制造类企业,在发展初期综合管理基础比较薄弱,尤其在采购系统内部对采购
3、的理解和定义仍第 2 页 共 15 页停留在简单狭义的初级阶段:采购就是买东西,就是企业根椐需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、询价后签订合同、按要求收货付款的过程。随着公司对采购管理质量要求提出更加严格要求后,原有的粗放简单式采购管理模式存在的问题无疑被暴露出来,主要体现在以下几点:(一)采购质量:因采购过程控制工作不到位,采购物资质量不符合要求,从而影响到公司产品质量。(二)采购成本:停留在询价比价层面未达到议价层面,导致采购成本不可控。(三)采购物资交期:因供应商内部管理问题导致所采购物资质量问题频发或生产周期不可控致使交期延误。三、公司采购物料特性分析公司属于机械制造型企业,涉及到
4、机械行业机加工、铸造、锻造、热处理等各种加工方式,产品类型多达千种以上,产品定位还需满足不同层次,不同定位的顾客单独定制的个性化需求,公司产品最终以部件形式面向顾客满足市场需要。采购部门负责全公司内生产所需采购工作,包括原材料类(如钢材、各类铸造用砂)、标准五金件类、零星五金非标配件类、毛坯类、危险化学品类、设备配件备件类、等上万种物资。归纳起来有以下特点:(一)采购物资种类的多样性:公司采购物资种类从生产类物资到非生产类物资、从金属类到非金属类、从标准件类到非标准件类、从原料类到毛坯类全部覆盖,形成(。五、公司采购质量对策思路采购作为企业的利润源之一,容易被传统企业管理思想所束缚,极易第 3
5、 页 共 15 页走向片面追求低价位的采购绩效,而不能从长远的增值效益考虑总成本的产值效能:往往因采购到的物资质量过低,从而影响整个生产过程和产品交付;由于采购人员的知识狭隘,对产品的适用度和质量技术标准不能准确把握,容易导致因盲目追求高品质器件而增加采购成本。因此,采购质量管理在采购活动中显得尤为重要。如何做好采购质量管理毫无疑问,对于采购来说,采购过程质量决定采购物资的本身质量,控制采购过程是采购质量管理的有效途径。(一)重新定位供应商地位:变普通的“交易双方”为“合作伙伴”,选择值得信任的供应商。供应商的选择是采购质量管理的头等大事。俗话说:男怕入错行,女怕嫁错郎。而对于企业来说,最怕选
6、错供应商。我们要改变传统的观念,供应商不是“儿子”,他们是企业的资源,是可以为我们创造价值的合作伙伴。既然如此,好的资源自然会成为企业发展的推动器,反之,不光不会成为企业的资源,还会阻碍企业的发展。因为供应商供货质量出现问题给公司造成损失的案例时有发生,一旦出现质量问题,即使有先前承诺的合同赔偿条款,也会因其无赔付能力而无法追索经济损失;就算其承担部分经济赔偿,对企业来说,也会产生不可挽回的损失和影响。尤其是作为主机配套企业甚至军工企业其造成的后果将不堪设想。作为采购部门,首先要为公司寻求值得信赖的合格供应商。其所供货物要质量可靠、供货及时,能够成为企业的有益资源,从而确保供应链的稳定、有序、
7、增值,这也是采购质量的重要保障。而合格供应商的选择需要采购人员具备很好的商务经验、商品知识、决策能力和良好第 4 页 共 15 页的自身品质。要从众多的供应商中选中最适合自己的供应商,可通过媒体、展会、网络、兄弟单位介绍等渠道,收集供应商资质资料,从中做出选择。(二)供应关系管理:以利益共享、风险共担“的原则.变“生意关系”为“共同命运关系”供应关系传统意义上认为,供应关系是处人,因此,业务上容易出现一些不合时宜的坏风气。现代采购理论上的供应关系是指一个组织与一个组织之间,为了某一共同的目标(合作)和各自的利益而形成的一种经济利益上的组合。供应关系管理,是采购管理的重要手段,要认真审视采购关系
8、的管理。要使双方利益和战略合作,由低级的“生意关系”向“共同命运关系”的高级阶段发展。采购人员应该发挥自己的优势,依托公司的战略目标,与供方建立长远的供应关系。供应关系管理需要从采购物资的分类开始,根据不同的物资采取不同的关系策略。对同类供应商根据不同的绩效,给予不同的分级奖励,刺激关系,引进竞争。对于多次重复采购的物资,应建立面对面的、部门与部门之间的关系,由两个部门之间通过谈判建立合理采购价格,摒弃传统的人与人之间的供应关系,因为这是一种极为危险的,也是很不健康的供应关系,这种关系会因为某些不正当的利益要素,而将采购质量大打折扣。传统的供应关系,是建立在人与人之间的关系基础上的,而非两个组
9、织之间的关系。要与供方进行全面接触,全面的接触会避免供应关系第 5 页 共 15 页处于真空的状态。战略采购需要的是全面的合作关系,比如,为了一个新产品,两个组织的研发部门共同研发并辅导供应商、两个质检部门共同对某质量问题进行分析等等。点的关系是一种单线联系,面的关系才会形成多角度多层面的多线条联系。特别在现代信息技术的支持下,这种关系的操作可行性在逐步加强。要强化供应商的管理,与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,就应该与供应商之问建立直接的战略合同是企业通向市场的桥梁和纽带,合同管理的水平决定企业自身在交易过程中是否安全,所以合同管理的重要性无须赘
10、言。然而在合同管理的过程中,无处不伴随着风险。如何防范法律风险,保护自身的利益是企业非常关心的问题。大家能想到的防范措施无外乎以下几种:一是加强相关人员的培训,提高法律风险防范意识;二是完善制度流程,提升合同管理体系防范风险的能力;三是利用信息化手段,管控合同风险。从形式看,利用信息化手段,是防范合同风险非常有效的手段之一。所以目前很多企业尤其是大型企业都建立了自己的合同管理信息系统,将合同全生命周期的管理过程落实在系统中。但是在整个合同信息化管理过程中,每个过程究竟该管什么,管到什么程度,才能将合同的风险降到最低,很多企业其实都没有清晰的思路。本文以笔者所参与实施的多家大型企业合同管理系统建
11、设经验为基础,简要介绍如何将这些风险管控要求落实在信息系统中,通过信息化的手段,实现风险的防控。按照企业内部控制应用指引-16号文件的要求,多家大型企业将合同管理全生命周期划分为签订前、第 6 页 共 15 页签订中、履行中、履行后四个阶段。每个阶段常见的信息系统功能主要包含合同签约背景、相对方的管理、合同范本管理、合同订立、合同履行、合同变更、合同解除、合同评估、合同归档、查询统计等管理模块(见图一)。图一:合同全生命周期管理过程在这些过程中,每个过程管理的最终目标都是实现合同的风险防控。由于篇幅所限,本文重点阐述一下合同管理的几个重要过程:相对方、合同订立和合同履行可能面临的风险及IT防控
12、的措施。相对方管理的风险及IT防控措施目前各单位对相对方的管理差异较大。大部分单位相对方都没有统一的归口管理部门;有些特殊类的相对方有统一管理的部门,如采购供应商在公司的采购部门管理,客户在公司的销售部门管理;信息化程度较高的单位可能已经建立了专门的供应商或客户管理的系统,如SAP、电子商务系统等。这些系统一般管理的是某一类别的相对方或者相对方的基本信息,而对于相对方的准入、评价或者对相对方的安全等级、关联关系等并无统一的管理,相对方数据无法共享,安全等级出现问题也无相应的预警,这可能会存在较大风险。如某供应商和某公司上海分公司签约,但最终出现了比较严重的违约事件,双方需要对簿公堂,但是其他分
13、公司并不知情,仍然在跟此供应商签订新合同,那么这个风险可想而知。相信以上风险是各个企业都存在的问题,而且有些企业也曾出现过对应的风险事件,但是从笔者接触的众多企业法律部人员来看,他们也都时常抱怨:“这就是管理现状,法律部不可能统一管理所有相对方,也没那个能力。”确实,企业这么多相对方也不是法律部一个部门可以管理的。那么在企业相对方原本就分散管理的现状下,究竟如何第 7 页 共 15 页借助信息化的手段管理相对方,从源头上降低签约风险,是非常值得探讨的事情。从我们的信息化实践来看,可以从四个方面来探索(见图二)。图二:相对方管理1)相对方准入。多数集团型企业的相对方是按类别来管理的,不同类型相对
14、方的对应部门也不一致,如集采类的供应商由集团公司采购部门管理,业务贸易类相对方由下属成员单位相关部门管理。针对分散管理的情况集团首先建立统一的相对方信息数据库,将不同类型的相对方统一在此库中管理,所有相对方入库都有相应的准入机制。这些准入机制均为不同类型相对方的管理单位所设置,按照他们的要求建立不同的准入流程,这样既能实现相对方的统一集中管理,也能满足不同管理部门的要求。2)相对方分级。谈到分级,好多业务人员甚至法律人员可能会直接不假思索地摇头说No,认为相对方的分级太复杂了,没有统一的标准,很难在实际的业务过程中实施。笔者建议,相对方分级应该是逐渐完善的,不能期望一步到位。对于管理相对成熟的
15、相对方类型,可将其已有的分级体制纳入信息系统中管理;对于管理不成熟或未管理的相对方,可先建立统一的、较粗的分类。例如可以将相对方分为三个级别:白名单、黑名单、灰名单,并按照简单的条件设定三级的标准,在信息系统中对这三级相对方进行严格的控制。如黑名单的相对方禁止与之签约,灰名单的相对方如果需要签约则在合同订立和履行过程中都会有风险提示。对于管理程度较高的相对方类型,如集采类,可将其管理过程纳入系统中管理,建立相应的评级机制,并能在每次信息变动时,动态维护相对方的评级信息。笔者认为无论第 8 页 共 15 页采用何种程度的分级方式,最重要的是通过相对方数据的共享,在全集团范围内防控与资信不良相对方
16、签约的风险。3)区分关联相对方。在信息系统中建立统一的相对方管理的数据库,并在数据库中建立相对方之间的关联关系。当在同一笔业务中出现同一公司跟两个有关联关系的对方签约,则系统会进行风险提示,提醒相关人员规避交易中的风险。4)交易记录和履约评价。合同履行跟踪人员可以在系统中记录每个签约的履行评价信息,为他人选商提供历史数据。同时通过与SAP等的集成,可以动态跟踪每个对方的财务信息,为选商提供财务数据的支撑。合同订立的风险及IT防控措施不同类型的合同,风险类型、发生频率和影响程度均不一致,要想实现合同订立过程的风险防控,首先应区分不同类型合同的风险点、风险应对措施等,并将这些措施固化在系统中。对于合同订立过程,可以从两方面借助信息化手段来防范风险。1)事项审批的强制前置。现在有很多企业为了提升审批的效力,抢占商机,进行了很多审批流程的简化,很多合同都是事项审批和合同审批合并进行,但是对于风险较大的合同,则不适合。但是在实际执行的过程,业务部门的人通常会为了简化审批环节,对于高风险的合同也进行事项和合同的合并审批。遇到这种问题,基本是通过法律部门的审核人发现该合同不符合审查的流程
