项目管理需求分析

《项目管理需求分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理需求分析（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1目的： 分析项目管理系统的需求，理清项目管理的总体思路，抓住项目管理同信息化的可交 换点。同时，分析整理出项目管理同信息化相结合的可行性方案。建设符合 PMBOK 管理指南规范的项目管理系统。为需求说明书编制提供依据。 2背景: 虽然项目管理系统已经成熟应用到项目管理中，然而众多项目系统并非按照 PMBOK 这个全球普遍公认的指南规范设计项目管理，而是凭借其他规范已经项目管理经验设 计的项目管理系统。项目管理系统中存在很多偏门功能或者缺少的功能。很多方面的 设计无法满足项目管理者的要求。 3总体需求分析： 3.1项目管理的基本标准： 3.1.1 应用组织环境 项目管理的组织结构为矩阵型项目管

2、理结构，项目经理拥有项目管理的部分权限，职能经 理拥有支持项目经理以及部分人员管理的权限。 3.1.2 应用企业环境： 企业项目管理按照 PMBOK 规范管理项目，该项目主要支持信息化项目的管理，不一定符 合所有项目的管理。 3.1.3 项目基本标准： 该项目完全按照 PMBOK 整理项目管理的流程，项目由客户或者项目发起人提供商业论证、 工作活动说明树、合同等信息开始项目。项目周期分为：项目开始，项目前期准备，项目 管理，项目结束。项目管理周期分为：启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程 组，以及收尾过程组。同时规划过程组中的项目阶段管理周期也按照启动过程组，规划过 程组，执行过程组，

3、监控过程组，以及收尾过程组过程过程完成，如图 3.1 所示：项目开始项目前期规划项目管理项目结束项目管理信息详细监控过程组启动过程组结束过程组规划过程组执行过程组1423阶段管理监控过程组启动过程组结束过程组规划过程组执行过程组1423规划执行 过程3.2项目管理的主要过程： 项目管理包括启动、规划、执行、监控、收尾通用五大过程组。项目管理按照各自 的项目特征分为一个或多个阶段，每个阶段都包含以上五大过程组。监控过程组贯 穿整个过程，规划和执行过程组之间迭代方法渐进明细。如图 3.2监控过程组启动过程组结束过程组规划过程组执行过程组14233.3项目管理的主要步骤： 3.3.1 九大知识领域以

4、及处理过程 项目整合管理，包括制定项目章程、规划项目计划、指导与管理项目执行、监 控项目工作、实施整体需求变更、结束项目或阶段。 项目范围管理，包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控 制范围。 项目时间管理，包括定义活动、活动排序、估算活动资源、估算活动持续时间、 制定项目进度计划、控制进度。 项目成本管理，包括估算成本、制定预算、控制成本。 项目质量管理，包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制。 项目人力资源管理，包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、 管理项目团队。 项目沟通管理，包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理关系期望、报告 项目绩效。 项目风险管理

5、，包括规划风险、识别风险、风险定性分析、分析定量分析、规 划风险应对、监控风险。 项目采购管理，包括规划采购、执行采购、管理采购、结束采购。 3.3.2 项目管理过程同知识领域的关系启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程整合管理1.制定项目章程2.规划项目计划3.制定与管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体需求变更6.结束项目或阶段范围管理1.收集需求2.定义范围3.制定工作分解结构4.核实范围5.控制范围时间管理1.定义活动6.控制进度2.活动排序3.估算活动资源4.估算活动持续时间5.制定进度计划成本管理1.估算成本2.制定预算3.控制成本质量管理1.规划质量2.实施质量保证3.实施质

6、量控制人力管理1.规划人力资源计划2.组建团队3.建设团队4.管理团队沟通管理1.识别关系人2.规划沟通3.发布信息4.管理关系人期望5.报告绩效风险管理1.规划风险2.识别风险3.风险定性分析4.风险定量分析5.规划风险应对6.控制风险采购管理1.规划采购2.执行采购3.管理采购4.结束采购3.4项目管理的关键流程： 3.4.1 可交付成果流程分析：3.4.2 实施项目变更流程4详细分析 4.1四十二个过程的关系4.2制定项目章程 4.2.1 输入输出分析 制定项目章程需要工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产， 最终成果物为项目章程。执行人为项目发起人。项目章程包含内容如下

7、：项目批准 的原因、可测量的项目目标和相关成功的标准、项目的总体要求、概括性的项目描 述、项目的主要风险、项目的总体的历程碑计划、总体预算、项目审计要求、委派 项目经理的职责和职权、发起人或批准项目章程的人员姓名和职位。图标如下：制定项目章程整合工作说明书项目发起人商业论证合同企业/组织组织过程资 产事业环境因 素项目章程项目批准的原因、可测量的项目目标 和相关成功的标准、项目的总体要求 、概括性的项目描述、项目的主要风 险、项目的总体的历程碑计划、总体 预算、项目审计要求、委派项目经理 的职责和职权、发起人或批准项目章 程的人员姓名和职位。4.2.2 工具分析 专家判断 组织相关经验的人进行

8、确定章程内容以及标准。 4.3识别干系人 4.3.1 输入输出分析 识别关系人需要项目章程、采购文件、事业环境因素以及组织过程资产，最终成果 物为关系人登记册，以及关联人管理策略。干系人登记册包括：基本信息（姓名、 职位、地点、项目中角色、联系方式） 、评估信息（主要需求、期望、对项目的影响、 同哪个阶段关系密切） 、类型（内部/外部，支持/反对/中立） 。关系人管理策略：对 项目显著影响的关系人、希望干系人的参与程度、获取支持及减少阻碍的管理策略。规划采购采购制定项目章程整合项目章程采购文件识别干系人沟沟通通关系人登记册关系人管理策略基本信息：姓名，职位，地点， 项目中的角色，联系方法。评估

9、 信息：主要需求，期望、对项目 的影响、同那个阶段密切相关。 分类：内部/外部，支持/反对/中 立企业/组织组织过程资 产事业环境因 素对项目显著影响的关键干系人， 希望每个干系人参与程度，干系 人分组并按照组别填写管理策 略。关系人关系人在项 目中的利益影响评估获得支持及减少阻碍的潜 在策略、 4.3.2 工具分析 关系人分析 1.识别全部潜在干系人 通过已知关系人，识别潜在关系人。 2.关系人对项目影响分类 权力/利益网格分析如图：权力利益令其满意监督重点关注随时告知3.根据关系人的反映施加影响 专家判断 4.4收集需求 4.4.1 输入输出分析 收集需求需要项目章程，干系人登记册，最终成

10、果物为需求文件、需求管理计划、 需求跟踪矩阵。 需求文件包括：业务需求或者需抓住的机遇，描述当前现状的不足以及启动项目 的原因；可跟踪的业务目标和项目目标；功能要求，描述业务流程、信息以及产品 之间的内部联系，可常用的方式，如文本的需求清单或制作出模型；非功能要求：如服务水平、绩效、保障能力、安全等；质量要求；验证标准。体现组织指导原则 的业务规则；对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术队伍；对执行 组织的内部或外部影响。对支持和培训的要求；与需求相关的假设与限制。 需求管理计划包括：如何规划、跟踪、汇报各种需求活动。配置管理活动，如何 启动产品、服务、成果的变更，如何分析影响、如何

11、进行跟踪和汇报，以及谁有权 批准变更。需求的排序过程。产品的测量指标以及指标的理由。需求跟踪结构，即 那些需求列入到需求跟踪矩阵，并在那些文件中可以找到。 需求跟踪矩阵：冲需求到业务需求、机会、目标、目的。从需求到项目目标。从 需求到项目范围/WBS 的可交付成果。从需求到设计。从需求到产品开发。从需求到 测试策略和测试脚本。从宏观需求到详细需求。识别干系人沟沟通通制定项目章程整合收集需求范围关系人登记 册项目章程需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵业务需求，目前现状的不足以及启动项目的原因。可 跟踪的业务目标和项目目标。功能要求，描述业务流 程、信息以及产品内在联系。非功能性要求，如服务 水平、

12、安全、保障。质量要求。验收标准。体现组织 指导原则的业务规则。对组织其他影响，如技术团 队。对组织内部或外部的印象。对支持和培训的要 求。同需求相关的假设和限制。如何规划、跟踪、汇报各种需求活动。配置管理活 动，如何启动产品、服务、成果的变更，如何分析 影响、如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变 更。需求的排序过程。产品的测量的指标、以及指 标的理由。需求跟踪结构，即那些需求列入到需求 跟踪矩阵，并哪些文件中可以找到。从需求到业务需求、目标、机会、目的。从需求 到项目目标。从需求到项目范围/WBS的可交付成 果。从需求到产品设计。需求到产品开发。从需 求到测试策略和测试脚本。从宏观需求到详细需

13、 求。4.4.2 工具分析 访谈 访谈是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。典型做法 是向被访问者提出预设和即兴问题，记录他们的回答。有助于识别和定义项目的 可交付成果的特征和功能。 焦点小组会议 焦点小组会议是把预先选定的关系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议 的产品、服务、成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动 式讨论。 引导式研讨会 通过邀请跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品的需求进行集中讨论 和定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。 集体创新会议 可以组织一些群体活动来识别项目和产品的需求。头脑风暴 用来产生和收

14、集项目需求和产品需求的多种创意的一种技术。 名义小组会议 通过投票来排序项目最有用的创意，以及进一步的头脑风暴或优先排序。是 头脑风暴的深入应用。 德尔菲技术 由一组选定的专家问答问卷，并对每一轮的收集的结果给出反馈。 概念/思维导图 将头脑风暴中获得的创意，用简单的图联络起来，反应这些创意之间的共性 和差异，从而引导出新的创意。 亲和图 将大量的创意进行分类，以便审核和分析。 群体决策会议问卷调查观察原型法4.5定义范围 4.5.1 输入输出分析 定义范围需要项目章程、需求文件为输入文件，最终以项目范围说明书为成果物， 同时更新需求文件，需求跟踪矩阵，干系人登记册等文件。 项目范围说明书包括

15、：项目范围描述，逐步细化项目章程和需求文件中所描述的产 品、服务、成果的特征。产品的验收标准，定义完成产品的验收过程和标准。项目 的可交付成果，可交付成果包括组成项目产品或服务的各种成果，也包括各种辅助 成果，如项目管理报告和文件，对可交付成果可详可简。项目除外的责任，通常识 别出什么被排除项目之外，明确说明哪些需求内容不属于项目范围，有助于管理关 系人期望。项目的制约因素，列出并说明同项目范围相关，制约项目团长选型的制 约因素，如确定的预算，强制的项目时间，强制的里程碑，可单独成册。项目的假 设条件：列出同项目范围相关的假设条件，以及假设条件不成立的后果，可单独成 册。收集需求范围制定项目章

16、程整合 项目章程需求文件企业/组织组织过程资 产定义范围范围项目范围说明书需求文件干系人登记册需求跟踪矩 阵更新更新更新项目范围描述:逐步细化项目章程和需求文件所描述的 产品、服务、成果的特征。产品的验收标准：定义完成 产品的验收过程和标准。项目的可交付成果：主要成果 以及辅助成果。项目的除外责任：通常需要识别出什么 是排除项目之外的，明确说明哪些内容不属于项目范 围，有助于管理干系人期望。项目制约因素，列出并说 明同范围相关，制约团队选型的具体的制约因素，如， 确定的预算、强制的时间、强制的里程碑等，可单独成 册。项目的假设条件：列出同项目范围相关的假设条 件，以及假设条件不成立的后果，可单独成册。收集需求范围识别干系人沟沟通通来源来源来源4.5.2 工具分析 专家判断产品分析备选方案识别引导式研讨会4.6创建工作分解结构（WBS） 4.6.1 输入输出分析 创建 WBS 需求需求文件，项目范围说明书，过程资产的文件，最终以工作分解结构， 工作结构分解词典，范围基准为成果物。 工作分解结构： 工作分解结构词典： 范围基准：