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1、八种竞合模式(之二）,中国面临八大竞合模式,5农夫山泉模式6乐百氏模式7光明(乳业)模式8梅林模式,市场背景中国乳制品市场的情况,1 行业高速发展市场潜力巨大2 竞争者众多，个体实力很弱3 外国公司加紧渗透4 国内品牌积极备战,中国水市场的基本情况：,市场迅速扩容，发展潜力巨大： 随着环境污染的加剧和人们生活观念的转变，近年来饮料市场发展非常迅速 竞争者众多，分属不同的阵营 娃哈哈 、乐百氏、 农夫山泉 市场变数很大：,农夫山泉的竞合模式,这是一种行将落入下一层面（即仅在产品经营、资本经营）内的竞合关系。眼下它虽然仍以高举民族大旗为荣，但如无重大事变，如无大资本支持的话，很难再有持续下去的可能
2、。,农夫山泉简介,农夫山泉股份有限公司成立于1996年，为中国饮料工业“十强”企业之一。公司品牌“农夫山泉”在国内享有很高的认知度， 2003年9月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。2002年农夫山泉天然水的总产量达61万吨，居全国饮料企业产量第四位（据中国饮料工业协会2002年全国饮料工业企业经济指标资料汇编）。中华商业信息中心市场监测报告显示，从1999年至2003年在全国瓶装饮用水十大品牌中，农夫山泉市场综合占有率连续五年荣列第一名。农夫山泉的产值不断递增，每年上一个台阶。2003年后公司先后推出农夫果园混合果汁饮料、尖叫系列功能饮料，2005年又推出新概念茶饮料农夫汽茶
3、，均获得显著成功。,农夫山泉的奋斗目标,农夫山泉股份有限公司的目标是加入世界最优秀的专业饮用水公司行列，成为中国最具竞争力的饮料企业。,农夫山泉的战略环境,“农夫山泉有点甜”一句广告语，加上大规模的广告运动，农夫山泉在激烈的矿泉水激烈的市场竞争中拔地而起。 1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。,农夫山泉的优势,得天独厚的水源；先进的产品生产线和强大的研发能力；不断推出的健康产品概念（天然水、混合果汁）；以健康领域优质产品为标准的规范品质管理；多品项产品满足不同层
4、次的消费者不同场合的需求，不断推出的新产品，丰富的产品线；包装及造型新颖、时尚，有特点；专业的广告策划和公共关系；遍布全国的经销网络和销售队伍；较高的品牌认知度，宝贵的品牌资源；热心于社会公益、体育、航天事业，良好的社会形象。,农夫山泉的劣势,只从千岛湖取水，运输成本高昂；系统观念又被逐渐淡化，销售队伍中普遍存在的问题是以销售指标为导向而不是以绩效为导向。,“水这个行业的利润不是做出来的，而是省出来的。,一箱24瓶装550ML的普通盖农夫山泉，瓶身和瓶盖的生产成本0.5元左右，一箱水的生产成本就是12元。农夫山泉去年的广告、促销、渠道费用和人员工资累加起来近1亿元，摊薄到每箱水是4元钱。再加上
5、平均每箱水的运输成本3元，总成本为19元。按2001末的促销价格计算，同样一箱水的批发价只有19.6元。两项相减，一箱水的账面利润仅仅只有几毛钱而已。如果再考虑到浙江淳安新厂3.5亿和东北靖宇新厂4.7亿投资的贷款成本，再减去上交建德、淳安和杭州当地政府的税收，农夫山泉的盈利空间，也确实只能用“微薄”来形容,什么吞食了农夫山泉的利润？,困境的由来农夫山泉的营销一直存在着一个战略性问题：农夫山泉只有一个灌装厂，而娃哈哈在全国有15个灌装厂。运输半径太长，导致运输、销售成本比竞争对手高出许多。农夫山泉必须要依靠大量批发商和经销商网络的力量来分销自己的产品。农夫山泉非常重视产品策划和零售终端建设，对
6、销售和经销商渠道建设却不太在行。,农夫山泉的危险,由于农夫在渠道运作时的一些缺陷，已经导致了许多经销商对农夫失去了信心。 农夫山泉区域经销商过多、终端价格体系混乱、促销费用不能兑现等问题。 农夫走区域分销制，是一种更有效掌控经销商的途径，削弱个别实力大的经销商对农夫市场的控制，让农夫的经销商真正成为仓库和物流配送的角色。它的降价和大力度促销也是明知自己在市场终端上的铺货率不足而采取的措施，想利用高利润占领终端，从而分割康师傅、娃哈哈、统一、乐百氏等的市场。,可是农夫对下面的分公司、办事处的掌控不够，农夫的销售架构和基层管理很乱。所谓“农夫上半身嘴硬，下半身腿软”。嘴硬是指它发出的声音大，广告、
7、策划出色；腿软指它的通路短板。它的注意力全集中在嘴上，可是四肢无力，和别人白刃战时，往往吃大亏。饮料是一个最为典型的传统渠道为主导的行业，渠道不稳定，再强的品牌也是死路一条，无论如何，农夫的渠道只要还受制于娃哈哈，就不会有成就行业霸主的一天。,“天才”的农夫山泉需要的是一套严谨的踏实的以绩效（注意不是销售指标）为导向的销售系统,重新评估现有渠道和娃哈哈渠道之间的冲突重新评估现有的考核体系建立通路营销的观念,乐百氏模式,这是已被外资并入其麾下的一族。 充当外资大公司的“打工者”。俗话说， 三十年河东三十年河西，其前途看发展。,公司简介,乐百氏创办于1989年，创业初期是一个投资不足百万元的乡镇小
8、厂。由于其快速健康的发展，乐百氏在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。 乐百氏以“成为在健康食品领域内最有可持续性发展能力的公司”为发展目标，以“创造健康生活，共享成功利益”为企业使命。乐百氏希望通过不断向大众提供更多优质、美味、营养的健康食品，满足大众的生活需求，提升大众的生活品质，营造健康的生活氛围；同时，乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙
9、伴，与他们共享成功利益和美好人生。,达能的背景,虽然达能如今实力显赫，但30多年前它还没有跨入食品行业。1966年2月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为BSN公司，目的是从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场。显然瓶子和饮料能结合起来，四年后BSN成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。1973年BSN与达能(Gervais Danone)合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。,回顾与思考,乐百氏集团之所以能够取得这样的成绩，和其对配送中心的准确定位是密切相关的。乐百氏将配送中心的建设看作为配合深度分销、提升核心竞争力而进行的重点
10、工程，在建立之初，乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个要求明确了乐百氏集团配送中心的定位，同时为各个配送中心的建立和运作提出发展的目标，使得各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。,乐百氏重组启示嬗变与新生,我国民营企业大多从一个产品开始经营，由于市场定位准确，市场策划独特，单一产品经营管理较简单等原因，企业很快取得了引人注目的成功，但是当公司维持与拓展现有核心业务，寻求新的增长点时，遇到了难以克服的瓶颈，形成一两个产品独大，其他产品难以为继的局面，从而使企业的发展受阻。这种现象在快速消费品行业
11、表现得尤其突出，如太阳神、飞龙、三株、红桃K等。为什么相对于创业期具有明显经验优势和资源优势的企业在拓展新业务时却困难重重呢？有没有嬗变与新生的可能？乐百氏最近的重组为我们回答这些问题提供了有益的启示。,达能要干什么？ 重组!,乐百氏相对于娃哈哈的弱势，加之目前业绩不佳，有理由使我们相信，合并一旦发生，肯定是后者吞下前者。这两大水业品牌整合后，如何达到双赢，考验着达能的战略部署能力。 1. 益力乐百氏重组尘埃落定 2. 双方市场部合二为一 3.原益力老总毛天赐任“总管” 4.乐百氏定位中档品牌,达能在中国的收购战略解析,战略1 布大局，全球一盘棋战略2 抢占市场制高点战略3 当机立断战略4 整
12、合+双赢,期待“112”,据达能方面透露，益力与乐百氏桶装水业务完成组织架构的统一后，将有效降低市场运作成本，并在今年腾出更多资金与精力做市场推广。“以前达能是将不同的强势企业纳入囊中，如今则是要从整合中节约资源和借用品牌优势和销售网络。通过品牌策划、市场推广的统筹，益力与乐百氏的桶装水发展将在今年提速。 其实，该次益力与乐百氏从办公地点到部门设置上真正成为“同室兄弟”，源于达能中国在去年中启动的全面整合计划。当时，原达能益力总经理毛天赐升任饮用水事务部总经理，全面统筹包括以上两块业务与正广和桶装水在内的饮用水业务。据悉，益力、乐百氏和正广和三家企业在产能调整、生产基地布局规划、品牌定位、行政
13、机构、人力资源管理等多方面进行重调。 因此，益力与乐百氏的市场销售团队的“同居”，可被视为达能踏出的第一步。据悉，达能方面的设想是从整合到磨合，再到“112”。,防止合资陷阱的有效措施,1、树立全面的品牌经营理念，重视品牌资产积累。品牌是企业的灵魂，是企业发展的经济原子弹。在合资中，对中方品牌价值应予以充分重视。传统的合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，而品牌的无形资产远未引起重视，这是极大的失误。 2、经营保持相对的独立性。本身比较强势的国内品牌要坚持由自己控股，这是涉及到企业生死攸关的大事。没有控股权就没有发言权、决策权。49%与51%虽然只相差2%，却是完全不同的两
14、种概念。,3、根据合资方的不同情况采取不同的态度。外资进入中国一般有两种情况，一是尚未进入中国但想通过合资手段进入中国的，这时他可能会做出某种让步；第二种是已进入中国多年欲进一步扩张的，其合资的目的显而易见，就是要消灭竞争品牌。因此，国内企业在合资前一定要弄清楚，究竟是你在利用外资还是外资在利用你？或者双方都有好处？ 4、多方选择合资伙伴，宁愿多花点时间选择，也不要草率成亲，在短暂的蜜月过后，最后很可能只是苦涩的结局。,总之，合资并不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的唯一出路，适合别人的不一定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。,七：光明（乳业）模式,一：集团简介二：光明面临的竞合模式三
15、：分析四：评价与预测,一：集团简介,1：公司概况 光明乳业（600597）公司是由上海牛奶集团、上实食品控股有限公司和达能亚洲有限公司等有实力机构共同出资发起设立的中外合资股份制企业。光明乳业股份有限公司主要从事乳和乳品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。该公司在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标排名第一。光明乳业总资产13亿元,净资产10亿元,是全国最大规模的生产销售乳品的企业，入围上海工业企业销售收入50强。公司拥有的“光明牌”商标被评为上海市著名商标、中国驰名商标。2000年光明牌
16、乳品荣获第27届中国奥运代表团唯一指定乳品的称号。2000年公司被农业部等八部委列为农业产业化国家重点龙头企业。2001、2002年公司连续两年被财富（中文版）杂志评为当年中国大陆最受赞赏的外资企业之一。公司总股本6.51亿股，流通股本1.5亿股，每股净资产2.33元。上海牛奶集团、上实食品控股有限公司（外资股东）并列公司第一大股东（同为30.79%）。,2：公司背景 地域背景：公司地处上海，拥有极佳的消费市场以及跨区域影响力。股东背景：公司外资控股达到34.64%，其中上实控股为30.79%，达能亚洲为3.85。使公司具有了外资概念，在生产、管等方面都能获得外资股东的支持，此外外资的介入对公
17、司介入世界市场提供了良好平台。3：公司实力 光明乳业的优势在于国内乳品行业综合实力排名第一，上海、广州、北京、天津、深圳等16大城市占居全国乳制品市场容量的45%以上，而它高速的利润增长也的确给投资者一个信心保障。公司目前年处理生奶42万吨，其中液态奶市场占有率多年位居第一，其收入占公司整个主营业务收入的70%，销售利润与公司的其他业务相比一直最高，可以说公司的发展绝对依赖于液态奶的生产和销售。2001年，光明的销售额达到35亿元，比上年增长49.6，2002年继续保持高增长态势。 4：公司潜力光明乳业要增强自己的核心竞争力、高成长性，就必须着力打造液态奶业务，进一步稳定并扩大市场占有率。具体而言，规模、奶源、物流配送等几个方面是公司发展潜力的重点。,
