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1、施工类企业集团资金集中管理模式选择施工类企业集团资金集中管理模式选择（二局机筑公司 邓宗富 ）【摘摘 要要】：随着市场经济体制改革的深化，大型企业集团不断成长壮大，业务种类繁多、机构设置复杂，要求企业集团建立以资金集中管理为中心的财务管理体系，资金集中管理在财务管理以及公司管理中的作用尤为重要。本文从资金集中管理的目的出发，基于我国企业资金集中管理存在的问题，对施工类企业集团的资金集中管理模式进行分析，并针对不同企业集团情况选择适合的资金集中管理模式。【关键词关键词】：资金集中管理 管理模式 资金利用率资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的
2、资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。施工类企业集团运用信息、银企一体化和网银等现代结算技术，导入并开发应用资金管理系统，实行资金集中和集权管理，具有现实意义。一、施工类企业集团资金集中管理的目标实行资金集中管理主要依赖于良好的沟通系统，总公司与子公司、子公司之间的沟通，利用这种沟通系统进行资金再利用，提高资金利用率是资金集中管理的目的。1、提高资金运营的透明度施工类企业集团资金集中管理的基础是全面精确掌握各子公司的
3、资金运营情况，了解各独立会计核算主体的债权债务情况，资金收支是关键，建立一个完整的资金监控体系，对资金进行全面监控，以实现资金透明运营。2、加强资金周转，提高资金利用率施工类企业集团内部各会计核算主体通常会在较大经营范围和地域范围内存在往来交易，产生大量的内部资金结算业务。将企业集团资金集中管理，通过网络技术和资金管理系统，实现成员企业的内部网上结算。在交易发生时，直接在结算中心实现资金划拨，没有中间环节和时间间隔，不产生在途资金，划转效率高，能有效提高资金周转速度。同时由于使用内部结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务费用。3、实现资金使用效率最大化，增强施工企业融资及偿债能力由
4、于施工类企业集团内部各成员情况各异，在经营过程中，会发生一部成员出现资金短缺，而另一部分成员出现资金结余的现象。通过企业集团资金集中管理，可以盘活企业集团的资金存量，通过在资金短缺企业和结余企业进行资金的合理调配，降低财务费用，实现资金使用效益最大化，同时优化集团的资产负债结构，增强企业集团公司的融资和偿债能力。4、建立和增强自我管理能力资金集中管理，不仅解决公司内资金的分散运营，还可以为建立自我管理提供帮助。在传统资金管理模式下，收支和债权债务的清偿，均需依赖银行传输单据和按期对账提供信息，企业往往不能及时、完整、准确的获得资金信息。导入资金集中管理系统，可为企业建立敏感捕获资金信息的检测手
5、段。二、资金集中管理模式1、统收统支法 统收统支是指企业集团的所有资金收支和债权债务清算，都集中在总部，资金的使用、决策和融通权集中在总部。各分公司、项目部均不单独设立结算账户。如图：2、收支两条线法 收支两条线的操作思路是，企业集团内部各子公司、项目部，可以在当地银行开设子账户；总部开设主账户。子账户可根据授权，分别收、支功能开设，也可以收支合一开设；子账收款时，通过网银系统上划到主账户，实际不拥有资金；付款时，子账户开户单位，通过系统向主账户委托，主账户根据审批后向子账户下拨资金及指付令实现向外支付；内部债权债务清算时，收付只在主账户内实现，并不真正在子账户中划转。在收支两条线下，子账户的
6、资金仅表示分公司、项目部可用资金，并不是实际拥有的资金。如下图：3、集中监控法 在监控法下，企业集团内部各子公司、项目部以一定方式定期向总部报告资金收支和债权债务清算情况，总部只对各分公司、项目部的资金计划、使用方向和现金流量进行一定的控制，并不实质干预分公司、项目部的业务经营。如图：4、余额控制法 余额控制法根据总部授权度不同，分为总量控制和余额控制两种。在总量控制下，根据子公司、项目部经营规模确定子账户可用资金额度。超过额度部分的收款划入主账户；不足的付款向主账户申请划拨；在余额控制下，当超过余额的收款发生时，收款划入主账户，当发生低于余额付款时，向主账户申请划拨。如图：三、施工类企业集团
7、资金集中管理模式面临的问题1、相关法律制度的制约在当前的状况下，企业集团总公司对其子公司的资金集中管理缺乏明确的法律依据。集团总部对资金进行集中并不是无偿的，而是需要支付一定的利息，这实际上是一种资金借贷行为。但是我国现行贷款通则的第二十四条对贷款人的资格做出了明确规定，即“贷款人必须经国务院银行业监督管理机构批准经营贷款业务，持有国务院银行业监督管理机构颁发的金融许可证 ，并经工商行政管理部门核准登记。 ”也就是说，目前我国的法规禁止企业之间直接相互借贷的行为，总公司和子公司之间必须通过金融机构作为中介才可以进行资金有偿集中和内部调剂余缺。这就对企业集团进行资金集中管理带来了一定的风险，从而
8、限制了这一财务管理模式的发展。2、资金管理模式缺乏统一的指导思想企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，或采用结算中心，或采用内部银行形式，但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。3、各种资金管理模式功能发挥不足良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能。集团公司对子公司的现金收支进行实时监控，必须以有效的预算体系
9、、良好的信息沟通体系为基础，而目前我国企业集团网络建设比较落后，集团公司的成员众多，地域分布分散，信息的收集还依靠传统的报表传递，无法实现资金管理的实时监控，无法掌握各子公司资金的实际情况。有些企业集团虽采用了 ERP，但是很多软件都没有金融服务的功能，无法整合外部的金融资源，包括企业银行账户余额、应收和应付款项、短期投资和债券发行等。多数情况下，各模式一般只是发挥了集中结算的功能，融资信贷功能、监控职能以及信息反馈职能并未充分发挥。四、资金管理模式选择资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度，上述四种模式适用于不同的集团公司。现代企业制度下，施工类企业集团同各级子公司作为具有各种联
10、结关系的独立法人，必须在合理合法的前提下，根据企业集团的发展战略，充分考虑子公司的利益，因地制宜地实施各种资金管理模式。资金管理模式是否与集团架构相匹配。资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构，但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下，集团企业实力越强，选择的资金控制方式越多。实力越弱的企业集团，变革企业组织架构带来的相对成本越高，可选择的资金控制方式越少。资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益。如果资金集权管理使集团分子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷即经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在
11、集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高，即投入产出的均衡和高效。资金管理模式是否能减少集团财务风险。集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险，一直是一个具有争议性的话题。比如，处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业，即使其资金完全由集团公司控制，也未必会面临很大的财务风险。资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道。资金运用的集中统一，要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道，要有能够充分发挥作用的控制监督手段，同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性，否则，任何模式都将无法发挥应有的作用。资金管理模式还需与母、子
12、公司的地位和重要性相适应。母公司在企业集团中的管理能力对资金管理模式的影响至关重要，母公司具备强大的管理能力是实现资金集中管理的前提。每个子公司在母公司战略发展中的地位不尽相同，需根据企业集团目前的发展状况以及未来的产业发展规划判断子公司的重要性。对母公司有重要影响的子公司宜保持高度的决策权、控制权和管理权，而对母公司影响不大的子公司可以采取分权模式。中铁二局机筑公司 榆神七项目经理部 邓宗富 13772928060 参考文献参考文献 ：1 常璟. 集团公司资金集中管理模式初探J. 财务与会计. 20052 张华、马海鹰， 企业集团资金集中控制的网上银行模式， 财会通讯期刊，2008 年第 5 期3 舒文舟. 集团公司资金集中管理刍议J. 邢台职业技术学院学报. 2007(12)4 徐德刚，董小涛. 集团资金集中管理面临的问题及对策分析J. 财经界. 2007(1)5 卫炳章， 施工企业资金集中管理问题探讨， 经济师期刊，2008 年第 12 期6 左翔. 企业集团资金管理的若干问题及对策J. 会计之友. 2007(11)
