沃尔玛物流配送

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1、1食食 品品 物物 流流 学学 作作 业业 ( (二二) )无与伦比的无与伦比的物流物流配送中心配送中心沃尔玛物流配送中心案例 班级：班级：姓名：姓名：学号：学号：2无与伦比的无与伦比的物流物流配送中心配送中心沃尔玛物流配送中心案例 沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。 之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己 庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了沃尔 玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。早在 1969 年，沃尔玛就在公司总部所在地，建立起第一间物流配送中心 （Distributi

2、on Center,DC），集中处理其高达 40%的商品配送。随着沃尔玛 不断地发展壮大，物流配送中心的数量也在不断地增加。第二个物流配送中心成立于 1975 年，它承担了商品的仓储功能，充当了 一个转运站的角色，统一接收供货厂商送来的大宗货物，经检测、编配后再转 移到沃尔玛的送货卡车上。到 20 世纪 80 年代末，沃尔玛的物流配送中心已增至 16 个；20 世纪 90 年代初达到 20 个，总面积约为 160 万平方米。如今，沃尔玛已建立起 100 多个 物流配送中心，为全球 5300 多家门店提供物流配送服务。沃尔玛集团全球销售的 80000 多种商品的 85%都由这些物流配送中心集 中

3、供应，而其竞争对手只有 50%65%的商品集中配送。 一、沃尔玛一、沃尔玛物流物流配送中心的规划原则配送中心的规划原则在建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛就意识到：有效的商品配送是 保证达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得 可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓 库。沃尔玛早就清楚地意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货 (降低采购成本)变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的 物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比 让供应商将商品分散送至沃尔玛各门店更为经济，更便于各门店的接收，使各

4、 门店能一次性地收到各自需要的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配 送和销售需求。沃尔玛在美国本土的成功经验是： 任何地点都要有同样的物流配送运营 体系。一般来说，货物会送到沃尔玛各区域物流配送中心，再送到终端客户手 中。沃尔玛会分析在哪个环节上可以降低成本、减少时间、提高效率。在美国， 沃尔玛有完整的物流配送体系，全天候 24 小时配送，并且各物流配送中心都采 用了最新的储运及物流信息技术。虽然沃尔玛有不同类型的物流配送中心，但它们的成本都非常低廉，工 作效率却很高。比如，沃尔玛的服装物流配送中心，就侧重于高档的服装产品 业务。沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促

5、使 供货厂商降低成本。3沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的物流配送中心：“一个面积为 110000 平方英尺的建筑，相当于 23 个足球场那么大。你再把自己能够想像到 的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。”这应验了沃尔玛创始人山姆沃尔顿的一句话：“比对手更好地控制成本。 ”沃尔玛把货品送到门店的物流配送成本只相当于销售额的 3%，而其竞争对手 做同样的事情一般要付出 5%。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商 品时，由于沃尔玛无与伦比的物流配送中心，就可以比竞争对手多得 2%的利润。二、沃尔玛六大类二、沃尔玛六大类物流物流配送中心配送中心 1、 沃尔玛干

6、货物流配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。目前这种形式 的物流配送中心在沃尔玛最多。 2、沃尔玛食品物流配送中心包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏 仓储和运输设施，直接送货到店。 3、山姆会员店物流配送中心这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式 同其他业态不同，使用独立的物流配送中心。由于这种门店 1983 年才开始建立， 数量不多，刚开始有些门店使用第三方物流配送中心的服务。考虑到第三方物 流配送中心的服务费用较高，沃尔玛后来用自行建立的山姆会员店物流配送中 心取而代之。 4、沃尔玛服装物流配送中心不直接送

7、货到店，而是分送到其他物流配送中心，再统一组装配套配送。5、沃尔玛进口商品物流配送中心为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况 送往其他物流配送中心。 6、沃尔玛退货物流配送中心接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣 门店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手 续费。 三、沃尔玛三、沃尔玛物流物流配送中心的作业流程与运营管理配送中心的作业流程与运营管理在沃尔玛的日常物流配送作业中，大宗商品通常由铁路送达沃尔玛的物流配 送中心，再由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。每店一周约收到 13 卡车 货物。60%的卡车在返回

8、物流配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品 (俗称为“公交车方式物流”)。这样的集中配送为沃尔玛节约了大量的物流成 本。4据统计，早在 20 世纪 70 年代初，沃尔玛的配送成本只占销售额的 2%，比 一般大零售公司低了近一半。同时，集中配送还为各门店提供了更快捷、更可 靠的送货服务，并能更好地控制存货。如今，沃尔玛物流配送中心的运行完全实现了自动化。每个物流配送中心约 10 万平方米，相当于 10 个足球场大，占地约 60 平方公里。物流配送中心的货 物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条形码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑 追踪每件商品的储存位

9、置及运送情况，每天能处理约 20 万箱的货物配送。商品在物流配送中心停留的时间总计不超过 48 小时。物流配送中心每年处 理数亿次商品的进出库，而 99%的订单都准确无误。我在自己的专著、论文和 全国巡回演讲中，常称沃尔玛的物流配送中心为“神奇的无与伦比的配送中心” 。总之，沃尔玛的物流配送中心夯实了其“天天低价”的营销策略基础。 四、沃尔玛四、沃尔玛物流物流配送中心对其经营的主要贡献配送中心对其经营的主要贡献美国经济学家斯通博士，在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零 售企业中，商品物流成本占销售额的比例：沃尔玛是 1?3%，凯马特是 3?5， 西尔斯则为 5。在沃尔玛，物流配送体系的

10、重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康地 发展的重要程度是 75%的话，那么物流几乎占了余下的 25%。因为顾客之所以能 在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥 作用。沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费 等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨” ，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低 商品价格。例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特 平均 5 天一次，塔吉特零售公司平均每 34 天一次；沃尔玛的门店通过电脑向 总部订货，平均只要两天就可以到货。

11、若急需，第二天就可到货，这一速度同 行业中无人能及!同时，沃尔玛的货架总能保持充盈，并能随时掌握到货时间， 其运输成本也总是低于竞争对手，所有这些都使得沃尔玛享有不可替代的竞争 优势，在零售业市场中拥有独特的核心竞争力。早在 1990 年，沃尔玛就有 14 个物流配送中心，如今已发展到 100 多个，这 些物流配送中心规模已多达 10 多万平方米，作业高度自动化，每天可配送 150 卡车货物，卸下 160 卡车货物，向 150 家门店运输。1993 年，沃尔玛只有 2440 家门店，却可获利 23 亿美元，而美国第二大零 售商凯马特虽有 4274 家门店，却亏损 97 万美元。其实，沃尔玛的利

12、润是以其配送体系所创造的低成本为基础的，所销售的商 品 85%是由沃尔玛自己的物流配送中心提供的，其配送成本一直以来都低于行 业平均配送水平的 50%。5五、沃尔玛在美国本土的五、沃尔玛在美国本土的物流物流配送中心配送中心沃尔玛在全美有 25 个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为 100 多 家零售店服务，日处理量为 20 多万箱。每个配送中心分为三个区域：收货区、拣货区和发货区。在收货区，用叉车 卸货，先把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描器识别运输单和货物上的条形 码，确认匹配无误后才进一步处理，有的要入库，有的则要直接送到发货区， 称为直通作业，以节省时间和空间。在拣货区，计算机在夜

13、间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标 签。白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签，然后用手持式扫描器识读。 根据标签上的信息，计算机随即发出拣货指令。在货架的每个货位上都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数量。当拣货员完 成该货位的拣货作业后，按一下“完成”按钮，计算机就可以更新其数据库。在发货区，装满货品的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别 纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车， 运往指定的零售店。每个配送中心约有 10 万平方米的建筑面积，200 辆车头， 400 节车厢，13 条配送输送带，配送场内设有 170 个接货口。每个配送中心都

14、是 24 小时全天候运转。沃尔玛的配送中心一般都设在 100 多家零售店的中央地理位置，其商圈或称 为“运输半径”为 320 公里。商品有 4 万多个品种，主要是食品和日用品，旺 季库存 7000 万美元，淡季 4000 万美元，年周转库存 24 次。畅销品占 60%，库 存超过 180 天为滞销。零售店库存为其销售量的 10%。沃尔玛的供应商将商品送到沃尔玛的物流配送中心后，经过核对采购计划、 进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑 系统将所需商品的存放位置查出，并打印标有门店代号的标签。整包装的商品直接由货架送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带

15、上。一 般情况下，商圈内的门店要货，当天就可以将商品送出。在沃尔玛的物流配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来 或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。物流配送中 心有 600 名800 名员工，提供 24 小时不间断的服务。这些商品通过长约 13?7 公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家门店定购任务 的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约 200000 件商品。沃尔玛的集 中物流配送中心是相当大的，而且都是平房，之所以都是平房，而不是好几层， 是因为沃尔玛希望产品能快速流动，以最大限度地缩短配送周

16、期，加快物流速 度。沃尔玛希望产品能够从一个门进去，马上又从另一个门出去。如果有电梯或 其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的物流配送中心都是非常巨6大的平房。沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常快速地进行流动，对它的 处理不需要重复进行，都是一次到位。比如说，在某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处 理好几次，这个成本就会提高。沃尔玛采用这种传送带，运用货物无缝衔接的 物流形式，就可以尽可能减少物流成本，加快物流速度。沃尔玛所有的物流系统都是基于 UNIX 系统的配送系统，通过传送带、巨大 的开放式的平台、产品代码以及自动补货系统和激光识别系统来进行。所有这 些加在一起，就为沃尔玛节省了相当可观的物流成本。沃尔玛每星期可以处理的产品是 120 万箱。沃尔玛的门店众多，每家门店的 需求各不相同，这家门店也许需要这种产品，那家门店可能又需要另一种产品。 沃尔玛的物流配送中心能够把产品根据门店的需要，自动分类放入不同的箱子 当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的门店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个