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1、- 1 -推行目标管理推行目标管理 强化过程控制强化过程控制 打造精细化项目施工团队打造精细化项目施工团队中国中铁电气化局集团一公司网六段管理工作纪实2006 年初，一公司为适应不断扩大的铁路电气化施工规模，整合接触网资源，扩充接触网队伍，成立了 7 个接触网工程段和一个网分公司，接触网六段也随之应运而生。而在成立之初，一公司接触网六段参建的是集团公司以总承包模式承建的京沪电气化改造工程，面对施工压力大、工期时间紧的形势，硬是凭着电气化人苦干、实干、拼命干的精神完成了参建施工生产任务，积累了不少宝贵的施工组织经验。但对于一个专业的接触网段，只重视施工组织不能满足现代项目管理不断系统化、集约化、
2、精细化的整体趋势，建立一整套适应施工企业发展的管理模式势在必行。几年来一公司接触网六段先后参建了迁曹线、京津城际、大包线、京九等国家重点工程，年完建安均在 1.5 亿元以上。在企业管理中做了很多探索和尝试，尤其是在京九线电气化改造工程中，提出的“推行目标管理，强化过程控制，打造精细化项目施工团队”的管理体系得到集团公司及公司领导的一致好评，也逐步成为一公司亮丽品牌。“推行目标管理，强化过程控制，打造精细化项目施工团队”的管理体系是基于以完善的制度作为保障，以精细化管理为- 2 -基础，通过推行目标管理和过程控制从而实现高效管理模式的一种理念。完善的制度是保障完善的制度是保障 制度建设的重要性已
3、被越来越多的企业所认识，企业的发展壮大与成功都离不开一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。而对于一个专业的铁路电气化接触网段制度的建立健全也是现代铁路施工企业的内在要求。用制度管人，按制度办事是所有企业的共同特点，规范与制度是企业不可缺少的软件设施，也是企业正常运转的基石，企业是有各类人员组成的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为，要求企业必须营造出有利于企业理念和价值观形成的的制度文化环境、约束规范整合人的行为。按照一定制度来管人和办事，遵循一定的流程，不仅可以提高工作效率，而且能减少和降低人为因素造成的不必要的失误。现代管理理论要求管理工作要做到制度化、程序化，强调执行力。正是基于对制
4、度建设重要性的深刻认识，一公司网六段在 2007 年底编写了一公司网六段制度汇编一书，将网六段日常管理分成行政管理、工程管理、安全管理、物资管理四类、从工作属性上将管理工作模块化，并对各项管理工作制定了详细的程序和标准。比如：“星级员工”、“星级班组”评比办法，就“星级员工”如何评选、评选条件以及奖励办法等细节都做了详细的规定。再比如：全段推行的管理人员的工作写实制度，就是每周做好管理人员工作写实记录，对一周来的工作进行总结，由段领导及部门主管统一打分完成对管理人员的绩效考核，通过工- 3 -作写实和绩效考核相结合的综合考核管理体系，既提高了中层管理人员综合管理业务水平，又提高了工作效率。这些
5、制度渗透到了网六段的每一个细节，并逐步形成了以制度促管理、以管理促生产的良好局面。可以说制度建设的健全和完善为精细化管理的成功引入提供了重要的保障。精细化管理是基础精细化管理是基础1、精细化管理的核心内容目前铁路电气化行业标准日益提高，尤其是客运专线和高速铁路的技术要求越来越高，这就更要求我们要深谙精细化管理的核心内容。精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重
6、过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。2、精细化管理在施工项目中的应用一个施工项目能否成功取决于五个要素，即：人（人员）、机（机械）、料（物资）、法（方法）、环（环境）。除了环境这个客观因素之外，其余四个因素是可以通过精细化的管理不断改善的。网六段通过精细化的要求为方法狠抓人员、机械、物资的管理。具体做法是：一是打破固有的员工培训模式，培养一支熟、精、专的施工队伍。将员工培训从以往单一的理论- 4 -变为理论加实践的培训模式，为此，网六段在驻地建起了与接触网现场具有相同工艺要求的练兵场，并通过练兵、比武、考核，不断提高施工队伍的
7、操作水平。就像网六段段长李红江所说，要通过比武考试营造全员参与练兵的良好氛围，将新工练成熟练工、将老兵练成精兵，不断提高队伍整体素质，几年来，由于他们注重队伍建设，员工操作水平有了质的提高。二是通过强化调度系统管理，提高机械车辆使用效率。完善工程指挥调度系统。加强调度系统的管理，强化调度系统的能动性。既能准确通报项目进展动态信息，更要在生产系统的组织、指挥、协调中充分发挥参谋作用。在京九线电气化工程的施工中一公司网六段管段就有四组轨行车辆，27台汽车车辆，在一百三十余公里的铁路线上，这些机械车辆调配直接影响着施工组织和工程进度。调度渗透段队班三级管理体系中的每一个细节，保证了信息的畅通，为工程
8、进度整体推进提供了保障。他们在工作中认真执行好派车单制度，推行万公里安全奖，建立对司机车辆的考核办法。三是推行限额领料制度控制工程成本。占 70%以上的物资是工程成本控制的关键，网六段全管段内实行限额领料，由技术部门根据施工图纸和现场定测，汇总统计出完成分站、分区间或单项工程的工作量所需要的物资数量汇总交物资部门，物资部门根据各种材料的损耗率核算出损耗量，建立“限额领料台帐”和“物资限额领料卡”。作业队凭领料卡领用所需的物资，料库根据发料，领料人在限额领料卡记录栏内签收，视领料数量的多少，定期对于领料及余料返库情况进行检查汇总，- 5 -并相应对限额领料执行好的作业队和班组发放材料节约奖，限额
9、领料的执行有效控制了材料的浪费，控制项目成本。四是建立科学合理的施工程序和方法。京九线是国家长大干线，施工安全工作至关重要，他们在施工中推行“四个一次到位”，统一工序及施工方法，安全有序推进施工进度，施工过程中做到了“一人不伤、一车不停、一事不出”，科学有序的施工组织，精细的施工造就了高质量的工程质量，在验收过程中以精细的施工质量、“零缺陷”的理念得到了建设单位和供电段的一致赞誉。推行目标管理、强化过程控制是有效途径推行目标管理、强化过程控制是有效途径管理工作有五个基本活动，即（1）确定目标；（2）组织实施；（3）绩效考核；（4）激励机制；（5）培养人才。网六段在日常管理中就是通过目标管理和过
10、程控制相结合的方式将这些基本活动系统化，是一种动态的管理，更好的服务于项目施工。推行目标管理、强化过程控制就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，通过细密的过程控制而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。具体到每一个施工项目就是将整个工期分解为多个节点工期，并将多个节点工期定量化、具体化，通过科学制定、层层分解、有效调控、严格考核等手段实现既定目标。1、自上而下的目标量化体系目标任务制定后，将工作目标充分落实到具体的人员。网六段通过将工作目标从空间和时间上进行细致的分解量化，实现了目标执行人之间的相互制约和相互促进。空间上，网- 6 -六段建立了段、作业队、班组的三级管理体系。如在我段参
11、建京九电气化改造工程中，将段管段内的 389 余条公里的任务分解到三个作业队，再由作业队将任务分解到每个班组，依此而下，每个管段中又分别明确了施工负责人和组成人员，段对整个管段进行质量、进度和安全的总体协调组织和指挥，从而形成了一个树状结构，从上至下将一相对较为“粗糙”的工作目标逐步量化，分配到每一个班组、每一位相关人员，分工明确，责任清楚。2、完善的目标实施体系首先详细制定各业务部门、各作业队、各岗位的职责范围，并与负责人签订安全包保质量责任书，做到事事有人管，人人责任清。将任务分解到队和班组，责任到人，采取谁施工、谁负责的方式。在项目实施过程中，推行样板引入，以点带面，并通过自检自查、互检
12、互查达到统一施工工艺，通过各类劳动竞赛积极调动各作业队的积极性，形成了良好的你赶我超的竞争氛围。在工程的管理上，我们坚持召开由段管理人员、参建作业队负责人、班组负责人参加的周末例会，会议由主管生产的领导主持，重点对工程各管段实施中存在的问题进行分析，提出解决问题的办法，并且对一个时间段内的工作进行总结，对好的经验和做法进行推广。3、动态的目标考核体系动态的目标考核体系就是将系统的管理与自身项目工程结合，按一定的指标或评价标准来衡量各作业队、各班组完成既定目标和执行工作标准的情况。它是在整个组织实行- 7 -“目标管理”的制度下，从安全、质量、进度、物资管理等各方面对各作业队、各班组进行的综合考
13、核体系，通过日检、周报、月总结，从而完成目标的动态考核。一公司网六段在京九线电气化改造工程的施工中，将整个项目工程分为支柱装配、架线作业、调整、设备安装、冷滑试验等多个工序节点，并以节点目标为要求，严把节点工期，在节点目标实施的过程中，网六段将工作量具体到每一个班组月、旬、周计划的安排。对完成或超额完成给予奖励，如在放线过程中、网六段确定 9.25 为架线节点目标，三个作业队掀起比赶超的竞赛，均提前完成了架线任务，段分别给予各作业队 5000-10000元奖励，激发了员工干劲。4、以劳动定额为基础的多重激励机制在对各作业队、各班组进行动态的目标考核的基础上，通过以劳动定额为基础的多重激励机制的
14、作用，可以大大提高劳动效率，推进项目的整体进度，这也是增强员工对企业的满意度的最有效的途径。根据京九线施工封闭点的情况，他们建立制定了新的劳动定额标准，并采取的绩效考核是以劳动定额为基础的多重激励机制，简单的说就是将员工工资收入分为基本工资和绩效工资，而绩效工资又细分为生产奖、安全奖、基础管理奖三类，从而使员工参与的每一项工作中都直接与员工的收入挂钩，体现了多劳多得、能者多得的原则，这在无形中确保了各项工作的顺利、健康的有序推进。劳动定额的推行实施，有效的挖掘了员工的潜力，激发了干劲，在施工最紧张、最关键的时期，网六段比兄弟段少用了- 8 -3-4 个班组，并如期、优质的完成了施工任务，真正做
15、到了少投入，多产出。5、打造一支业务精湛、结构合理生产突击型员工队伍因为接触网施工行业的特殊性，一个熟练工的培养往往要通过几年的时间，所以网六段一直坚持在施工中练队伍，在施工中育队伍，通过导师带徒、技术比武、技能鉴定等途径培养人才，通过以劳动定额为基础的多重激励机制留住人才，最终在全段形成了“以高级工、中级工为主力，技师为骨干，合同制工人为补充，中专、技校生为技术储备”的结构体系，队伍结构日臻合理。正是在网六段这种土壤环境中，先后涌现了“全国五一劳动奖章”获得者巨晓林，总公司第八届青工比武大赛第二名刘进，连续三年获得北京市优秀青年突击队标杆的王亮青年突击队等一批先进和个人，并有 20 余名同志被输送到公司及各项目部工作。
