《无线基站论文：无线基站工程一体化协同管理模式探讨》由会员分享，可在线阅读，更多相关《无线基站论文：无线基站工程一体化协同管理模式探讨（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、无线基站论文：无线基站工程一体化协同管理模式探讨摘要 文章通过对现行无线基站工程项目管理模式不足的分析，给出了基站工程合作单位一体化协同组织管理机制和一体化协同绩效考核机制的构建思路，提出了建设单位内部虚拟工程管理团队的组织结构调整建议及一体化协同管理的关键控制点措施。关键词 无线基站 一体化协同 工程管理1 引言3g 牌照发放两年来，国内三家移动业务运营商不断加快 3g 基站建设步伐。截至 2010 年 12 月底，中国联通wcdma 网已建 15.3 万个基站，覆盖 339 个城市；中国移动td-scdma 网已建 11.5 万个基站，覆盖 238 个城市；中国电信 cdma(3g)网已建
2、 30 万个基站，覆盖了 342 个地级市、2055 个县级市。显然，短时间内要完成大量无线基站建设工程任务，需要高效灵活的工程管理机制相配合。2 现行基站工程管理模式的不足经过前两年大规模基站建设和经验积累，运营商的各地市级分公司和合作单位(包括设计、施工和监理)在传统管理模式基础上进行了许多突破创新，部分环节推行一体化管理机制，例如监理单位推行一体化监督管控机制。勘察设计单位也在进行一体化的摸索。一体化机制的推行，能解决较多实际问题，特别是一些已实行一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一个一体化协同机制，建设单位内部组织架构也没有进行相应调整。因此，现行的管理模式仍然存
3、在较多不足：(1)部分建设单位按照工程量平衡进行任务分配，而不是按照区域分配，这与一体化机制需要严格按照区域进行分工相矛盾。建设单位的工程管理部门要同时面对来自不同区域的不同的设计、施工和监理企业。管理的跨度很大，沟通渠道多，信息传递机制复杂。(2)合作单位之间没有成熟的信息沟通机制。涉及到各合作单位不同专业之间的协调时，绝大部分的协调信息需通过建设单位内部的各专业室之间进行转递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少，基本上属于间接配合关系。(3)设计和施工各专业间的信息传递路径长。不同设计单位和施工单位的协调以及同一合作单位不同专业之间需要传递的信息繁多，信息传递路径长，信息容易失
4、真。(4)合作单位的绩效考核机制单一，基本只有建设单位单方面考核，没有实现周边 360 度考核机制。3 基站工程一体化协同管理模式基站工程一体化协同管理模式的主要思路是：(1)强化各合作单位内部实现一体化管理，特别是要逐步推行施工单位一体化机制。(2)设计单位和施工单位在建设单位主持下构建一体化协同团队。(3)监理单位加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。(4)建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。(5)建设单位工程管理部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整。3.1 合作单位一体化协同管理模式分析合作单位一体化协同管理模式由三个部分组成，分别是一体化协同组织管理机
5、制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制。一体化协同管理构建目标示意图如图 1 所示。(1)合作单位体化协同组织管理机制合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化协同团队。监理单位负责整个机制的总协调。施工单位参与到施工图勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟踪施工反馈的信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与初步技术方案编制，实现现场技术交底。施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性；施工单位也更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度。设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。同时对应急工程进行处理。设计、施工单位共担风险。按照合作单位
6、一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施工图的设计方案，对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目进展出现具体问题时，由双方共同承担，而双方承担责任的程度由双方之间的协议商定。监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；另一方面，监理单位要防范设计一施工协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负重要的监督职责。(2)合作单位一体化协同绩效考核机制要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实操性，需要建立一套与一体化协同机制
7、相适应的绩效考核机制。绩效考核机制主要模块分为设计单位考核、施工单位考核、监理单位考核、合作单位一体化协同联合考核。设计单位、施工单位、监理单位考核与现行考核办法基本一致。合作单位一体化协同考核有两个层面的意思：一是增加设计、施工、监理单位之间的相互考核；二是将设计、施工、监理考核分数(包含相互间考核)按照一定比例进行加权平均得出设计、施工、监理一体化协同考核分数。合作单位考核分数设计分数=sjf1移动评分a1+监理评分b1+施工评分c1施工分数=sgf1=移动评分a2+监理评分b2+设计评分c2监理分数=jlf1=移动评分a3+设计评分b3+施工评分c3其中 a1a3、b1b3、c1c3 为
8、权重。合作单位一体化协同考核分数一体化协同设计单位分数=sjf2=sjf1a4+sgf1b4+jlf1c4一体化协同施工单位分数=sgf2=sjf1a5+sgf1b5+jlf1c5一体化协同监理单位分数=jlf2=sjf1a6+sgf1b6+jlf1c6其中 a4a6、b4b6、c4-c6 为权重。 合作单位一体化协同联合考核机制有如下作用：第一，促进设计单位和施工单位在工作上的互相监督，风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工单位之间的合作。第二，有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的组合模式，形成有效的合作关系。第三，可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现，提高工程建设效率。3.2
9、 建设单位工程管理部门内部组织架构调整目前，各大运营商工程建设部门内部组织架构还是职能型，例如无线室、项目室、传输室、基建室。在进行了合作单位一体化协同之后，如果工程建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头管理和重复管理，增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现了合作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织的一体化协同管理。但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位整体机构改革限制，因此，本文提出内部成立虚拟工程管理团队的组织结构调整设想(见图 2)。另外，由于工程建设部
10、门还有大量其他网络层次建设的任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。虚拟项目管理团队实行项目经理负责制。项目组拥有基站工程项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员的选择权和主要考核权。3.3 基站工程一体化协同管理关键控制点合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时，也必将引发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：(1)加强合作单位自身的管控力度。传统模式下参与工程的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故不会影响工程建设大局。而在一体化协同模式下，任何单位的失误都会影响工程建设的进度，合作单位需要加强自身的管控力度。(2)加强信息传递的管控力度。传统模式下各合作单位独立完成
11、本单位的设计、施工、监理任务，各个专业的信息和指令的传递是分散的，个别单位或者个别职能的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令的传递接口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递的管控力度。(3)监理单位需做好自己在一体化协同机制中的角色定位。在一体化协同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工作专业性强，施工单位的工作环节多，要真正实现监理主控的目的，要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加以监督。但是，如果监理人员过度干扰设计、施工这个闭环流
12、程的开展，可能会导致设计、施工的自主能力不足。4 结语合作单位一体化协同管理机制实施后，将给工程实施带来诸多好处：(1)减少了中间环节，加快了信息流动。(2)能有效应对应急工程，可以快速地进行勘察设计和施工，处理流程可以缩短。(3)施工单位参与勘察和初步技术方案环节，实现现场技术交底，施工单位更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度；施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性。(4)设计单位密切跟踪施工反馈的信息，设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。(5)监理单位有更多精力保证工程目标的实现，由于设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；同时，监理单位可以防范设计一施工协同模式可能出现的风险。(6)提高建设方工程管理人员工作效率，大大减少建设方工程管理人员的工作量，使其不必花费大量的精力协调设计与施工之间的问题，有利于集中精力对项目重大问题进行决策。
