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1、作者说明：前段时间曾写过一篇关于达利模式的文章，曾引起很多同行的关注和探讨。为了进一步说明 CBCT 的观点，我抽时间重新写了这篇文章。需要说明的事，所有资料均来自公开材料和市场信息，所作研究也只限于交流和研讨，算作抛砖引玉之作，没有任何其它商业目的，如有谬误，请批评指正。其它媒体如需转载，请与作者联系。在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓“成功总是有方法，失败永远有理由”，领先企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富。每个行业都有这样的例子。比如，在中国食品市场，前有杭州“娃哈哈”的成功，后有福建“达利”集团的崛起，都引领行业风骚，激荡无数。而这中间，还有康师傅、统
2、一、王老吉这些中外优秀品牌。这个品牌群的成长，几乎浓缩了中国食品企业的发展史。从这个角度来看，市场上的得失成败，其实都不是最重要的，最重要的是它们为更多的后来者提供了一部最鲜活的案例，探索了一条最接近现实的道路。因此，我们关注它们。上篇：达利模式就是上篇：达利模式就是“中国模式中国模式”？食品行业的食品行业的“达利风暴达利风暴”从 2001 年到 2007 年，达利集团先后推出达利园、可比克与好吃点三个子品牌，继而推出“和其正”凉水茶等饮料产品，在全国打出了一片市场。业内瞩目于达利的成就，并将其成功的经验归结为“达利模式”。人们普遍认为，在食品市场，“达利模式”凶狠并且高效，对于大多数发展中企
3、业来讲，是一种值得借鉴的模式。市场表现似乎也确实如此，自达利之后，休闲食品行业内细分市场的速度进一步加快了，使用明星代言的比率大大提高，食品的营销投入也越来越大可以看出，不少食品企业已经将达利模式总结为市场的课本，并奉为圭臬。破解破解“达利模式达利模式”我们认为，达利的成功主要是由于以下几个要素的成功把握和大胆运用：首先是产品策略上的成功。达利虽然拥有派类食品、德国威化、意大利曲奇等各类生产线一百多条，产品涉及饼干、糕点、休闲食品等系列共三百多个品种，但多年来，达利集团一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，直接选择技术已经成熟、市场销量不错的外国舶来品进行跟进和复制。无论是蛋黄派，还是薯片，在产
4、品选择上，达利的策略都是如出一辙。达利的聪明，使得它规避了大量的研发投入风险，并且利用中国市场劳动力低廉的特点，能够迅速实现大规模制造、大规模销售，使达利一开始就建立了低成本快速扩张的竞争优势；也正是这种源源不断地推出新产品的能力，维持了达利在市场上的人气和号召力。其次是传播策略的成功。其次是传播策略的成功。达利继承了福建运动品牌的优秀传统，大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。历年来为达利代言的娱乐、体育明星包括：周杰伦、许晴、冯巩、赵薇、郭晶晶、陈道明、刘若英、高圆圆等等，如此众多的明星，几乎创造了中国企业界一个新的吉尼斯纪录。可以说，“明星策略”已经为达利模式的标签性存在。根据
5、目前中国市场的特点，拥有大规模的广告支持，无疑是拥有了强大的市场战斗力，在过去，它正是以这种让人瞠目结舌的投入，在市场上形成摧枯拉朽之势，从而出奇制胜。再次是网络和通路建设的成功。再次是网络和通路建设的成功。在上市之初，达利集团便不遗余力进行高密度的网络、通路建设，一时竟拥有六家集销售和生产为一体的分公司、1500 多位经销商、1 万多家批发网点和 85以上的终端渠道占有率，在全国市场上形成了大规模的网络、通路优势，使得达利获得了展开自己营销布局的空间。这些来，达利在市场上已经完成了自己的战略布局，以商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度双重提升
6、。综上所述，可以看出，达利模式是一种基于市场考虑的进攻性特别明显的商业模式，适合于打市场突击战，以迅速占领市场。达利模式的主要问题达利模式的主要问题数年的狂热褪去之后，达利在成长中也暴露无遗了一些自己的问题，冷静下来的观察者们开始重新审视“达利模式”。事实上，作为一种进攻型的商业模式，达利模式固然可圈可点，然而其劣势却也客观存在。首先，多品牌策略，无法形成有效的品牌凝聚力。首先，多品牌策略，无法形成有效的品牌凝聚力。从达利集团几大子品牌达利园、可比克、好吃点等，可以看出达利的选择类似于宝洁，每一大类产品均大胆使用不同的子品牌。这个策略说明达利深刻明白食品消费的特性，力求在产品上拥有强烈的个性风
7、格，以实现对消费者的“分割包围”。但是，达利疏忽了一点：宝洁公司推出子品牌系列，是基于“宝洁”本身较为强势的母品牌基础上的，而且宝洁在实现多品牌管理上已经摸索多年，拥有较强的品牌管理能力，而达利却并没有这样的优势，其资源、团队和管理能力也并不能支撑这一巨大的盘子。当许多可比克薯片的消费者甚至不知道“达利集团”与“可比克”之间的关系时，达利每一次的新品牌发布便成为一个艰巨的任务，既要短时间迅速打开市场知名度，又要快速实现市场销售，所谓“鱼与熊掌”难以得兼，这让达利越往后走，越发感到心力憔悴。今年四月，达利又推出了饮品系列，实际上，这是达利又一次以新入者的身份闯进市场，而且与原先的食品行业跨度太大
8、，基本无法从原有子品牌方面取得借势，加之营销下盘不稳，从上市情况来看，饮品系列已遭遇寒流。这为达利的辉煌成功蒙上了一层阴影。其次，高费用推广模式，在微利时代危机重重。其次，高费用推广模式，在微利时代危机重重。据称，达利集团每年的销售额都在数十亿元，但这其中利润有多少？利润率究竟有多高呢？恐怕达利自己也会苦笑。从资金运用角度来看，达利模式更像是一种赌博。每一次扩张都需要大笔的资金投入，以进行技术引入、生产建设、品牌推广、产品宣传等。更为糟糕的是，达利的每一个子品牌都相对独立，也就是说达利需要同时对多种产品展开多种推广，一方面在市场上尚未完全站稳脚跟，一方面还要全力实现扩张，这就犯了分散兵力之大忌
9、。更何况，随着市场成熟度越来越高，中国已经进入了“微利时代”，每个企业都在不断而对成本压力。但据报道，达利压缩营销成本的方式却是“保持空中广告轰炸，却从营销推广的其他方面压缩成本，甚至导致没有钱维护终端的情况发生。”这意味着达利还没有改变固有模式的动力，但这样的做法，真无异于在饮鸩止渴。再次，粗放式的经营策略凸现企业短板再次，粗放式的经营策略凸现企业短板应该说，达利集团在“蛋黄派“等产品上市初期，对渠道和对营销队伍的建设和管理都非常重视，这也是“达利模式”的一种成功因素之一。然而在不断扩张的情况下，市场战线已经越拉越长，无论是销售团队，还是渠道经销商，都已被拉得疲惫异常，经营策略再也做不到精耕
10、细作，而偏于粗放。这些消息，在行业内已不是什么秘密。从宏观上考虑，“达利模式”所执著的，也是一种粗放型的急功近利的营销思维。分析可知，蛋黄派、薯片与饼干的相继成功，已经在达利企业内形成一种盲目地固执只要运用“达利模式”，则就能得到市场，得到利润，扩大规模企业所追求的，也是最粗放式的经营目标。只是，过于粗放式的经营策略，总是会遭到市场的棒喝。达利饮料系列的暗淡遭遇，正说明了这一点。达利模式折射中国企业之痛？达利模式折射中国企业之痛？如果我们从更广义的角度来看的话，达利模式实际上是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式，无论是粗放式的经营，广告为主的营销还是对产品本身的建设，达利模式都如同一个缩影，
11、折射出的是中国整个食品行业在成长中的困惑。甚至，达利集团也并不是“达利模式”的开创者，只是这个模式中一个成功的个例而已。在它之前，有家电行业、医药保健品行业甚至房地产行业，在它之后，我们也不好说就没有来者了。达利模式基本可以理解为过去一个时期许多企业发家的“套路”，但是那个需要不断开发新市场，不断扩张的商业时代已经过去了。如今，中国的商业环境正渐渐趋于成熟化、微利化，即使是今天的达利，面临的对手已经不仅仅是在福建的同业，也不仅仅是在中国本土的竞争对手，而是在国际品牌和其它本土优秀品牌的夹缝地带求生存，所谓“一招不慎，满盘皆输”的风险正越来越大。正如我们所强调过的：换一个角度考虑，模式就成为了束
12、缚。达利此刻更需要的是与时俱进，根据变化的市场不断调整和改进，以适应激烈的市场竞争。过于迷信和重复某种成功模式，不仅仅是企业创新能力缺乏的体现，也是企业最大的问题隐患！达利应该慎思了。下篇：它山之石：成功的另一类典范下篇：它山之石：成功的另一类典范中国食品企业的出路，决不只是达利模式一种道路。这些年成功的企业其实很多，而且每个企业基本上都有自己的独家“秘诀“，虽然它们与达利的时空环境并不尽然相同，但同处中国市场，从更广泛的意义来看，康师傅、统一与王老吉三者的市场表现，却揭示了另一种成功的可能。“品牌单一主义品牌单一主义”的现实意义的现实意义与达利相比，上述三家除了营销战略选择不同之外，却都有一
13、个共同的特点，那就是它们都是单一品牌的热爱者和奉行者，这三家的主品牌在市场上十分突出，而且口碑影响巨大。我们称之为“品牌单一主义”。 比如，康师傅取得了方便面市场霸主的地位之后，才开始运作康师傅饮料、康师傅休闲食品。最终的结果，是 1+1+13，形成了良好的品牌带动模式，成就了一个巨大的规模和销量。在与康师傅的对抗中，统一也针锋相对地推出了自己的同类饮品、休闲食品等。同时，统一也选择了与康师傅相同的品牌战略，坚守同一品牌，以“统一”发力。至于王老吉，则根本就是单一产品运作，更是要将品牌坚守到底。康师傅和统一的选择，应该被称为“共享式的品牌结构”，但笔者在此更愿意使用“品牌坚守”战略来形容。不言
14、自明，品牌坚守战略的优势首先就表现在营销费用低，在这个微利时代，品牌坚守战略在成本上就占有了明显的优势。同时，在企业拥有不同产品品类的场合，各种产品都被打下了相同的企业文化标签，奉行“品牌单一主义”，非常有利于各产品共享已经建立市场影响力的产品和品牌资产，容易令消费者重复记忆，得到更高的知名度、认知度和忠心度；在新品上市阶段，品牌坚守战略更有利于新产品借用强势品牌介入市场，站稳脚跟。中国的许多食品企业都还不是行业巨头，也没有坚不可摧的实力，奉行品牌坚守战略可以让自己产品在行销中形成完整的品牌积淀，进一步放大品牌形象，甚至如王老吉那样，其一个产品、一个品牌都可以一举成为整个凉茶行业的代表性品牌。
15、打破模式：顺势而为，应时而变打破模式：顺势而为，应时而变康师傅、统一和王老吉虽然奉行单一品牌策略，但却并不是食古不化、一成不变者，相反，它们在营销的战略、战术组合上恰恰是做到了因地制宜，灵活多变。如果说它们也有一个模式的话，那这个模式只能说是“以不变应万变”的模式。康师傅：抢占先机，打造强势品牌康师傅：抢占先机，打造强势品牌1991 年，察觉到大陆方便面市场中的巨大潜力，康师傅迅速以 3 元的中档价位推出红烧牛肉面，并通过中央电视台等媒体连续投放广告进行商业化推广，在一年内迅速占领了北方市场，并初步取得了方便面市场的霸主地位。可以看出，康师傅的创业初期，与达利模式在拓展市场时颇为相似。然而，康
16、师傅后来的走向却截然不同：面对统一等方便面品牌的挑战，康师傅以先入者的姿态，树立起强势品牌，实行了“占位”策略，挤压竞争对手空间，最终使得统一等方便面企业含恨铩羽。统一：以战略联盟方式打破市场僵局统一：以战略联盟方式打破市场僵局在与康师傅的对抗中，统一失去了市场的先机，始终落于下风。为了改变这种局面，统一开始实施策略联盟的战略：几年来，统一先后入股多家企业，进一步扩大了其在果汁、乳业以及碳酸饮料等行业内的市场份额。但有分析指出，统一的战略联盟方式表面上是为了针对康师傅，然而从根本原因来看，统一的战略却是与其完成大陆战略的构想有关大陆企业所具备的渠道、原料产地、本土化的运营方式等，都是统一所无比期盼的，依靠这些资源，统一对市场的把控能力无疑能够取得更大的提高。战略联盟的方式，是统一追求资源共享的战略举措。王老吉：避敌锋芒跳出红海，做蓝海中的品牌领军者王老吉：避敌锋芒跳出红海，做蓝海中的品牌领军者与康师傅和统一不同，王老吉的发力，已经到了 21 世纪已经空前繁荣的市场。王老吉从一开始就决定避开红海，选择了以饮料的身份进入市场，以“怕上火，喝王老吉”的诉求为突破口，
