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1、?我曾经在同一个面 试中被问及下面三个问题 ? 你 会 如 何 藏 起 一 具 死 尸? ?你如何为盲人制造 一个调料架? ?你最喜欢 动画片?南方公园?中的哪 一首插曲? ? ? ? ?在一家知名律师事 务所求职时?我被问道?如 果你能成为这个世界上任 何一种蔬菜? 你最想成为 什么? ? ? ? ?你对时尚是怎么理 解的? ?对于服装从业 者这绝对是一个好问题? 但我应聘的职位是软件开 发程序员啊? ? ? ? 对很多人而言? 面试 在接待室中已然开始了? 在等待了近一个小时后?一 名 秘 书 问? ?是否能够再多等 ?分钟时间?他回答不能? 因为要赶飞机?秘书看 我离去非常吃惊?因为她的
2、老板脾气暴躁?人们通常都 不敢面对他?我猜他愿意雇 用一名不怕他的人?因为他 把我叫了回来?我最终也得 到了这份工作? ? ? ?很久以前我刚刚走 出校门的时候? 一位面试 官曾经问我通常会采取哪 些避孕措施? 后来面试官解释该公司不想在培训员 工上浪费时间和金钱?万 一怀孕离职? 公司会遭受 损失? 你能想象今天还会 有人遭受这样的羞辱吗? ? ? ? ? ?曾 经 负 责 面 试 招 聘 广 告 撰 稿 人? 他在办公桌的后墙上 挂 起 了 一 幅 希 特 勒 的 画 像?这样一来?面试者将不 可 避 免 地 看 到 它?我们最终雇用了一名妇女? 因为她有足够的勇气问我 们 ?那幅该死的画
3、像到底 是怎么回事? ? ?如果我聘用了你?你 会和我约会吗? ?一名女性 管 理 人 员 曾 经 这 样 问 他? ? 当 时 他在参加应聘一个科技职 位的面试? ?续浩?译? ?年?月?日?星期二 ?编辑?雷语恬?版式?剑心?当? ?召 集 她手下的员工参加管理层 组织的全员会议时? 事情 看起来有些不妙?当时 是?年? 正值金融危机 开始爆发?的老板 宣布剪裁掉她所在的杂志 印刷部门? 薪酬全部被冻 结? 十分之一的人面临裁 员? ?这都是你们的错? 她的老板在会上这样告诉 员工?但你们需要更加努 力以保住你们的工作? 但 是? 他的话并没有什么作 用? 员工的士气已经跌落 到最低点?我
4、当时很难让 优 秀 的 员 工 继 续 工 作 ? ?这样回忆道? 她知道靠威胁员工无 法让他们做得更多?所以? 她在接下来的部门会议中 一改语调? 向团队解释道 他 们 目 前 仍 然 是 盈 利 部 门?现在是我们出彩的时 候?告诉员工?当 前正是展示我们团队实力 的最佳时机?后来?她 成为?出版公司的内 容总监?在最困难的时候? 她的团队中没有一个人离 职?微妙的平衡对许多管理者来说? 激励可以保持一种微妙的 平衡?很多时候?出于好意 的员工激励方式却适得其 反? 可能还会导致不道德 甚至是威胁的结果? 这也 无可厚非? 因为没有人在 走上领导岗位时就完全掌 握了激励别人的技巧?那么?我
5、们该怎么办呢? ?一般来说要依靠培 训解决?弗洛里达亚特兰 大 大 学 组 织 行 为 学 专 家 ? ?表示?随着 人们获得更高的职位?管 理人数随之增多? 他们缺 乏更多有效的激励手段? 只能边干边学? 而这一做 法不可避免地导致错误的 发生? ?你可能会有一个价 值百万的创意? 但这并不 意味着你就是一名合格的 管理者?这样说道? 通用电气为它声名狼 藉的?末位淘汰?制付出了 惨重的代价?表示? 这一制度需要对雇员进行年度绩效评估并开除排名 最后?的雇员?这一制度 严重依赖业绩评估? 且不 论这一评估手段有其自身 缺陷? 单就招致年轻员工 普遍厌恶来讲? 也不得人 心? 最终该公司废弃了
6、这 一制度? 对许多企 业 而 言 ?找 到激励员工的方法? 让他 们更加努力工作绝对是一 个挑战? 全世界的相关研 究表明? 在薪酬和工作满 意度之间的关联甚少?这 也就意味着金钱不可能永 远能买来激励? 但是迪士 尼公司的做法或许值得考 虑? 当员工们想出节假日公园全部开放的办法以便 获取更多利润? 公司直接 上门给现金? 当员工认为 公园开放至深夜能赚更多 的钱? 该公司直接奖励法 拉利汽车?目标实践定额或者销售指标也 会带来反向效果? 美国国 际 银 行 高 管? ? 为学到这一教训也付出了 不菲的代价? 该公司一度 设置了进取性极强的定额 目标制度? 并要求其各分 支雇员与客户签订新
7、的账 户? 这一要求实在是不切实际? 员工在工作当中倍 感压力? 甚至出现伪造新 账户的现象? 而客户对此 一无所知? 最终该公司总 共 向 涉 案 客 户 赔 偿 了? 亿美元? 威胁性的激励同样不 可能取得理想的效果?当 ? ?最初加入硅谷 一家高成长公司时? 她的 老板? 公司的一名副总裁 交 给 他 一 张 潜 在 客 户 名 录? 此名录本来属于该副 总裁的前任雇主? 出于竞 业避止条款限制?表 示她只被允许与客户进行 初步接触? 作为一名接受 过律师培训的她知晓老板 的行为违背了职业道德? 因此她拒绝了这一安排? 她 的 老 板 威 胁 她 如 果 不 从? 就会被开除?迫于压 力
8、?我开始退缩了? 表示 ?本来我是一名自我 激励性很强的人? 但突然 对 任 何 事 情 都 失 去 了 动 力? 不但在工作上没有激 励 ? 对 老 板 也 失 去 了 尊 敬? 最终?选择了离 开? 现在的她已经是爱沙 尼亚的一家全球性人力资 源公司的领导? ?你绝不可能通过威 胁某人以开除他?她?来达 到激励的效果 ?表 示? 一个人不可能为一个 他不尊重的人卖力工作?目标与尊重那么? 该如何激励员 工呢? 首先?要找出什么会 使你的员工失去动力?其次? 人际沟通技巧不可忽 视?有专家表示?领导力培 训会过多的关注运营?而 对从被领导者的角度出发 关注如何沟通的培训内容 则太少? 你的工
9、作方式同样也 能激发员工更有目标感和 更加努力地工作? 一项研 究表明? 如果员工认为自 己的工作是团队任务的一 部分并且可以解决很多问 题? 他们更能回忆起所学 的专业技能? 工作时长也 会增长? 作为一名 管 理 者 ?不 要将注意力放在避免什么 上? 应该更多关注哪些是 错误的激励方式? 考虑哪 些是自己应该做的? 要知 道? 你之所以能够成为一 名合格的领导者不是因为 你的位置? 而是员工愿意 跟着你干? 这在一定程度上也意 味着以身作则要比指点江 山更为重要? 作为激励方 法? 演讲与训话通常没有 任何效果甚至被视为虚伪 之举? 对于很多中层管理人 员而言?采用非危胁手段? 有效激励
10、员工说起来容易 做起来难? 尤其是高层没 有授权时更是如此? 但若 想成为能够有效激励他人 的管理者? 试想一下你想 被如何管理很有必要?专 家建议? 通过了解你愿意 被如何管理来建立一个行 为模式? 一旦你了解如何 被管理? 你自然就可以将 这一模式用在他人身上? ?续浩?译?差之毫厘?失之千里 正确与错误的激励方式云泥之别激励员工不难?但许多管理者没有切中要点面试中的怪问题面试也难免会有 惊 奇 与 荒 诞 的 时 候 ? 碰到一些没溜儿的问 题时?你难免会想?面 试 官 到 底 要 干 什 么 ? 这 算 什 么 问 题 ?这 样 的 公 司 不 去 也 罢 ? 但转念再一想? 或许 人
11、家就是想通过这样 的手段来考验我的现 场反应?有一点可 以确定? 那就是这些 古怪的问题你根本就 没办法提前准备? 下 面是一些求职者的真 实反馈?当? ?召 集 她手下的员工参加管理层 组织的全员会议时? 事情 看起来有些不妙?当时 是?年? 正值金融危机 开始爆发?的老板 宣布剪裁掉她所在的杂志 印刷部门? 薪酬全部被冻 结? 十分之一的人面临裁 员? ?这都是你们的错? 她的老板在会上这样告诉 员工?但你们需要更加努 力以保住你们的工作? 但 是? 他的话并没有什么作 用? 员工的士气已经跌落 到最低点?我当时很难让 优 秀 的 员 工 继 续 工 作 ? ?这样回忆道? 她知道靠威胁员
12、工无 法让他们做得更多?所以? 她在接下来的部门会议中 一改语调? 向团队解释道 他 们 目 前 仍 然 是 盈 利 部 门?现在是我们出彩的时 候?告诉员工?当 前正是展示我们团队实力 的最佳时机?后来?她 成为?出版公司的内 容总监?在最困难的时候? 她的团队中没有一个人离 职?微妙的平衡对许多管理者来说? 激励可以保持一种微妙的 平衡?很多时候?出于好意 的员工激励方式却适得其 反? 可能还会导致不道德 甚至是威胁的结果? 这也 无可厚非? 因为没有人在 走上领导岗位时就完全掌 握了激励别人的技巧?那么?我们该怎么办呢? ?一般来说要依靠培 训解决?弗洛里达亚特兰 大 大 学 组 织 行
13、 为 学 专 家 ? ?表示?随着 人们获得更高的职位?管 理人数随之增多? 他们缺 乏更多有效的激励手段? 只能边干边学? 而这一做 法不可避免地导致错误的 发生? ?你可能会有一个价 值百万的创意? 但这并不 意味着你就是一名合格的 管理者?这样说道? 通用电气为它声名狼 藉的?末位淘汰?制付出了 惨重的代价?表示? 这一制度需要对雇员进行年度绩效评估并开除排名 最后?的雇员?这一制度 严重依赖业绩评估? 且不 论这一评估手段有其自身 缺陷? 单就招致年轻员工 普遍厌恶来讲? 也不得人 心? 最终该公司废弃了这 一制度? 对许多企 业 而 言 ?找 到激励员工的方法? 让他 们更加努力工作
14、绝对是一 个挑战? 全世界的相关研 究表明? 在薪酬和工作满 意度之间的关联甚少?这 也就意味着金钱不可能永 远能买来激励? 但是迪士 尼公司的做法或许值得考 虑? 当员工们想出节假日公园全部开放的办法以便 获取更多利润? 公司直接 上门给现金? 当员工认为 公园开放至深夜能赚更多 的钱? 该公司直接奖励法 拉利汽车?目标实践定额或者销售指标也 会带来反向效果? 美国国 际 银 行 高 管? ? 为学到这一教训也付出了 不菲的代价? 该公司一度 设置了进取性极强的定额 目标制度? 并要求其各分 支雇员与客户签订新的账 户? 这一要求实在是不切实际? 员工在工作当中倍 感压力? 甚至出现伪造新
15、账户的现象? 而客户对此 一无所知? 最终该公司总 共 向 涉 案 客 户 赔 偿 了? 亿美元? 威胁性的激励同样不 可能取得理想的效果?当 ? ?最初加入硅谷 一家高成长公司时? 她的 老板? 公司的一名副总裁 交 给 他 一 张 潜 在 客 户 名 录? 此名录本来属于该副 总裁的前任雇主? 出于竞 业避止条款限制?表 示她只被允许与客户进行 初步接触? 作为一名接受 过律师培训的她知晓老板 的行为违背了职业道德? 因此她拒绝了这一安排? 她 的 老 板 威 胁 她 如 果 不 从? 就会被开除?迫于压 力?我开始退缩了? 表示 ?本来我是一名自我 激励性很强的人? 但突然 对 任 何 事 情 都 失 去 了 动 力? 不但在工作上没有激 励 ? 对 老 板 也 失 去 了 尊 敬? 最终?选择了离 开? 现在的她已经是爱沙 尼亚的一家全球性人力资 源公司的领导? ?你绝不可能通过威 胁某人以开除他?
