FS移动客服中心业务外包项目运营管理分析

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1、FS 移动客服中心业务外包项目运营管理分析移动客服中心业务外包项目运营管理分析第二章 FS 移动客服中心自控他营项目介绍及现状 2.1 FS 移动客服中心自控他营项目介绍 2.1.1 GD 移动客服中心外包项目的发展历程 GD 移动客户服务中心是 GD 移动公司是重要的客户服务窗口，下设的 9 个职能室 及六个区域客服中心，服务覆盖全省 21 个地市。其主要职能是作为公司服务营销的空 中部队，负责 10086、12580、电子渠道、电话营销、投诉管理等职能，通过电话服务 厅、网上服务厅、掌上服务厅等三大平台，利用电话、网站、短信、彩信、WAP 等方 式为客户提供服务。 对于 GD 移动客户服务

2、中心来说，随着市场竞争的加剧、公司业务的发展、公司战 略定位的改变，移动 10086 的人工服务需求量在近几年保持了稳定比例的增长。为了确 保各等级客户的接通率服务水平，保持高客户满意度，GD 移动客户服务中心在生产资 源日益紧张，如何解决日益增长的客户服务需求与有限的服务资源之间的矛盾，尤显重 要。另外一边，外部的政府部门管制、法律法规出台、行业竞争形势等，驱使了 FS 区 域客服中心需要寻求一种新的出路，将 GD 移动客户服务中心的有限服务资源用在公司 核心的战略业务上，考虑选择一种合理的运营模式将非核心话务实行外包。GD 移动客 户服务中心从 2007 年起就开始不断探索并实践呼叫中心运

3、营模式，有自控自营、他控 他营及自控他营三种运营模式，前一种是自建型模式，后两种是外包型模式。 1、自控自营 1999 年 3 月 1 日，GD 移动在全国最早统一客户服务热线，开通 1860 人工服务热 线和 1861 自动话费查询热线。GD 移动从成立到 2004 年，各地市各自设置客服中心开 展对热线的管理。2004 年，全省呼叫中心实行区域化管理，将全省的热线管理集中在 6 个地市分公司，撤销其余市公司客服中心。2006 年，GD 移动组织完成该六个区域呼叫 中心集中运营工作，实现呼叫中心一体化管理跨越。这期间，GD 移动客服中心一直处 于自控自营阶段，对自控自营定位为：场地租赁、系统

4、定制、人员派遣、质量控制及日 常管理流程化五个方面。自控自营实质就是自建型呼叫中心。 2、简话外包 2007 年初，GD 移动开始着手计划实施呼叫中心业务外包，通过，全省形成的规模 优势统一招标选型，按确定规模的固定座席进行结算，将业务简单、话务稳定、易于管 理、投诉较少的非关键话务进行外包，以达到分流话务，降低服务压力，让自有资源投 11 入到高价值的话务，提高运营能力，实现闲时释放低价值话务，忙时话务调配做话务应 急，进一步提升服务热线的运营能力、效率和价值，并为电子渠道的分流提供有效时间 保障。2007 年 6 月，GD 移动客服中心正式启动此项目，通过对个客服中心的部分简单 话务进行外

5、包，实现保障热线服务水平，提升客户满意度的目标。对外包模式定位为： 系统自有，场地、人员等统一外包，运营指导。 3、自控他营 鉴于简化外包的服务质量不高，不适应业务的长远发展，2008 年，GD 移动客服中 心探索一种新型的业务外包方式-自控他营模式。自控他营是指将公司业务区分为核 心业务及非核心业务，对非核心业务进行话务外包，以便内部集中资源发展核心业务， 同时对外包过程进行强控制。目前，GD 移动客服中心在六个区域的 10086 热线服务业 务外包全部采用自控他营的模式。 2.1.2 自控他营模式介绍 自控他营在以形成外包合作的企业机制和员工机制为关键点的基础上，通过系统自有掌控客户信息与

6、资源，从外包商管理、人力政策指导、流程管理、系统管理等四个维 度开展管理，以最终达到适应崭新环境、实施管理输出、合理控制成本、确保服务质量 的目的。 “自控他营”总体原则是：依法经营，依照国家的法律法规经营业务外包；保证质 量，保证客户感知一致，确保服务质量；适应发展，适应新环境要求，满足业务需要； 信息安全，保障客户、系统信息安全；劳动关系和谐，保持现有员工队伍稳定，保持两 种用工模式协调发展，构建和谐劳动关系，激励员工积极性；合作关系和谐，根据原则 和定位，确保我方与合作方长期合作，持续运营。 其定位为：系统自有、场地分开、业务管理、运营督导、质量管理、人力政策指导， 通过对外包商管理和过

7、程强控制，来保障优质服务的输出和成本的控制。 “系统自有” 是指外包商使用移动方的系统，移动方对外包方严格授权，确保信息安全；“场地分开” 是指由移动方提供场地，并与移动的自营场地分开，确保项目的相对独立；“业务管理” 与“质量管理”是指移动方通过移植自营的服务标准，确保客户服务的感知一致性； “运营督导”是指移动方通过派驻的外包管理团队与业务指导实行“强控制”管理； “人力政策指导”是指由移动方制定指导政策，外包方按照政策执行。12 2.1.3 自控他营项目的发展历程 2008 年 4 月起，GD 移动客服中心逐步在 6 个客服中心开展自控他营模式的业务外 包，取代了过去的简话外包方式。自此

8、，自控他营模式的规模逐步扩大，承接的业务量 和品牌日益丰富。以 FS 区域中心为例，FS 区域的自控他营业务外包项目 2009 年 4 月 正式运营，刚开始只有 6 个班组，承接辖区内 3 个地市的神州行话务业务。随着业务需 求的增长，同时行业政策对自营编制和资源的严格限制，FS 客服中心只能将资源投向 自控他营项目，自控他营项目不断承载新的业务，截至 2013 年底，FS 区域自控他营外 包项目共承接 5 地市的神州行品牌以及 2 地市的动感地带品牌的业务。人员规模也从 2009 年启动时的 120 人，发展到 2013 年年底 1100 人，项目预算从 2009 年的约 300 万， 到

9、2013 年 4500 万元，一个项目已经达到了大型呼叫中心的规模。目前 FS 客服中心的 自控他营业务外包项目已成为 GD 移动 6 个客服中心中规模最大、技能复杂的项目，也 是最有代表性的项目。 随着市场形势的变化和公司集中化管理策略的调整，GD 移动的呼叫中心管理不断 趋于整合和集中。同时，行业监管以及劳动法对用工的要求不断的提升，GD 移动自建 呼叫中心部分原有的劳务派遣用工模式将不断缩减规模。在这几个背景下，GD 移动客 服中心将集中化承接更多的热线服务，如集团专线、家庭宽带等热线服务，收编全省各 地市的热线业务，集中于 FS 客服中心的自控他营项目进行承接。预计 FS 客服中心的自

10、 控他营项目的规模在 2014 年末将达到 1500 人，承载的品牌和技能更加丰富，对于 GD 移动客服中心的意义更加重要。外包项目不仅是客服中心的资源蓄水池，作为自营团队 的资源补充，发挥低价值话务承载、资源弹性利用和灵活调度的重要作用，在市场竞争、 成本压力和用工制度环境下，外包项目将承载更多核心业务，规模将不断扩充，成为 GD 移动客服中心的重要组成部分。 2.2 FS 移动客服中心自控他营外包项目现状 2.2.1 项目管理思路 自控项目作为 FS 中心资源的重要补充，项目启动之初主要承接非核心业务神州行 品牌，随着自建自营部分的人力资源的紧缺，更多的业务加载到自控他营项目中，如包 括动

11、感地带、家庭宽带、呼出营销等，业务全省的政企热线也将在 2014 年年中加载到 自控项目。 项目的运营按照移动方主导，外包商执行，双方合作运营的思路开展，移动方监控生产的全程，对项目的运营实现强控制，以确保服务的质量。在这种合作模式下，移动 方和外包方在不同的合作界面开展工作。 外包方负责“客户接触层” ，即是客户通过 10086 热线咨询及办理业务，由客户代 表根据业务规范及系统支撑完成客户问题解答并结束交互的过程。外包方主要负责：生 产前的人员招聘、人员培训；生产中的话务生产、现场调度、人员管理；事后绩效考核、 薪酬发放以及员工的其他人事后勤管理等。 移动方负责“支撑管理层” ，为达到对外

12、包方的强控制运营模式，从业务、系统、 流程和人力四个维度对外包方进行管理，分别是：业务管理（包括外包商管理、业务管 理） 、系统管理（包括系统管理、信息安全） 、流程管理（包括质量管理、投诉管理） 、 人力资源管理（包括管理团队建设、人力政策指导）等。以上这种分工方式，既考虑到合作双方的比较优势，同时满足了加强项目控制，规 避风险的目的。合作双方主要负责模块无明显的重叠，有利于项目之间的沟通，减低了 内部交易费用，达到业务外包的战略初衷。 在组织架构上自控他营项目属于 FS 客服中心的一个话务生产单元，服从 FS 中心的 战略安排和生产调度，围绕 FS 中心的 KPI 指标进行运营提升工作。自

13、控他营业务外包项目是将 FS 客服中心的其中一个话务服务生产单元的其中某些 非核心职能进行外包，并将指定业务类别分配给外包项目进行承接。 1、FS 客服中心的核心职能：业务管理（业务预审、分析和传达） 、知识库建设和 维护、质量监控（质量分析、质检） 、投诉处理、系统建设和维护、场地建设、资源规划、排班监控。 2、自控他营项目外包商职能：服务人员的招聘，培训，考勤，现场生产，班组管 理，人事管理、后勤文化管理。 3、移动方管理团队：承担管理责任和发挥纽带作用，一方面对接 FS 客服中心本部 职能室，一方面支撑外包商的管理，一方面监督和推动外包商开展工作，重点工作是指 标分析，业务传达，运营指导

14、，沟通桥梁等。 FS 客服中心本部话务室和自控他营项目管理上的异同： 差异的地方： 1、服务人员的招聘，培训，考勤，现场生产，班组管理，人事管理、后勤文化管 理这些工作承载的主体不同，本部话务室这些工作由 FS 客服中心的人力资源室、话务 室后台班组、综合管理室进行管理；而自控他营项目则由外包商进行管理。 员工的管理主体不同，本部话务室的员工管理主体是 FS 客服中心，而自控他营项 目的管理主体是外包商，适用外包商制定的劳动人事制度，最主要的是招聘的要求和薪 酬水平差异，本部话务室招聘要求较高，薪酬也比自控他营项目的员工高。自控他营项 目的员工薪酬总量来源于外包合同约定的坐席单价中的人工成本。

15、 2、承接的业务范围不同，本部话务室承接 5 地市的全品牌业务，自控他营项目主 要承接 5 地市的神州行业务和 FS、湛江的动感地带业务。 相同的地方：在 FS 客服中心的核心职能范围内的流程和管理要求，对于本部职能室和自 控他营项目是一致的。 2.2.2 项目组织结构 自控他营项目的组织结构采用纯项目管理模式，FS 客服中心和外包商分别派驻管 理团队驻场开展日常运营管理工作。 外包商的派驻团队共 40 人： 1、1 名项目经理，负责统筹合作方界面的工作，对项目的绩效负责； 2、7 名主管分别管理各个模块，其中运营模块有呼入、呼入呼出、家庭宽带三个部 分，各有一名主管负责，同时人力资源统、后勤

16、文化分别有一名主管统筹，较为精细化 覆盖合作方所负责的职能模块的工作； 3、主管助理负责具体工作的落实以及对现场班长的支撑管理。人力资源和文化后 勤方面的职能专员负责专职工作的开展； 4、生产一线方面，自控项目 2013 年底有 56 个班组，每个班组满编 20 人，每个班 组设立一名班长和一名班长助理。移动方安排一个话务室驻场开展自控项目的管理，派驻团队共 26 人： 1、1 名室经理统筹项目；2、1 名室副经理分管运营模块； 3、每个运营模块设置 1 名主管； 4、业务指导负责具体工作的落实，每个模块与外包商的工作进行对接开展支撑、 指导、督导工作。移动方的各个职能模块与外包商的各个模块的工作一一对接，实施指导、监控、支 撑的工作，根据合作边界与外包商团队相互配合。 2.2.3 商务结算和考核 自控他营项目呼入热线服务部分的结算按照坐席计算，将员工工作总的工时转化成 座席数（座席=总工时/166.64/2.5） ，项目费用按不同类别座席的数量与对应座席单价相 乘，再求和，作为呼入热线服务结算总额，每月 FS 客服中心向外包商结算外包费用。 座席种类按员工类别进行划分，包括实习