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1、江垭水利枢纽工程项目进度控制和管理江垭水利枢纽工程项目进度控制和管理工程进度涉及到业主和承包人的重大利益，是合同能否顺利执行的关键。在施工江垭水利枢纽工程是湖南省澧水流域第一个关键性防洪控制工程，兼有发电、灌溉、航运、供水和旅游等综合功能。大坝高131米，是当今世界上已建的最高全断面碾压混凝土(RCC)重力坝之一，水库总库容18.5亿立方米，防洪库容7.4亿立方米。江垭工程于1995年7月正式动工并列入国家重点工程，工程总投资33.96亿元人民币，水利部和湖南省各拨款10亿元人民币，作为防洪等社会效益的投资；业主澧水公司贷款13.96亿元人民币，作为发电工程投资，其中利用世界银行贷款9700万
2、美元。水库建成后，可使澧水下游地区的防洪标准由目前的4年一遇至7年一遇提高到17年一遇至20年一遇，大大缓解洞庭湖区的防洪压力。工程建设管理全面实行项目法人责任制、招标投标制、建设监理制。第一台机组已于1999年5月18日并网发电，整个工程于1999年底基本完工。施工进度的控制与管理施工进度的控制与管理进度控制是施工阶段的重要内容，是质量、进度、投资三大建设管理环节的中心，直接影响到工期目标的实现和投资效益的发挥。1总进度计划的调整工期目标的按期实现，首要前提是要有一个科学合理的进度计划。江垭工程原招标文件中对工期的要求过高，在发布开工令时，实际上已不可能达到，但承包商为了中标而承诺，因而开工
3、后进度严重滞后，陷入不能按合同工期施工的局面。1996年上半年重新确定指导性进度控制目标，在不改变合同条款的原则下，将控制性工期加以调整。调整前后的大坝施工总进度计划(主要里程碑)见表1。随着大坝进度计划的调整，引水发电系统的进度计划也作了相应调整，以适应大坝施工进度，见表2。表表1 1 调整前后的大坝总进度计划调整前后的大坝总进度计划完成时间进度目标调整前调整后坝顶高程达到200m1997.4.301998.5.30坝顶高程达到242m1998.3.311999.3.31大坝全体竣工1998.9.301999.12.27表表2 2 调整前后的引水发电系统总进度计划调整前后的引水发电系统总进度
4、计划完成时间进度目标调整前调整后导流洞封堵蓄水1997.12.21998.9.211#机组发电1998.7.11998.12.312#机组发电1998.10.11998.3.303#机组发电1999.1.11999.7.1调整后的总进度计划比较符合实际，大坝的实际进度基本上按调整后的总进度计划实施，引水发电系统于1998年底具备了1号机组发电条件，因1998年下半年湖南出现罕见的大旱，库水位太低，导致机组无法启动，故1号机组实际上于1999年5月18日发电。2总进度计划的实施只有月进度计划的按期或超前完成，年度计划和总目标的实现才有保证。因此，监理要求承包商年末上报下一年度的施工进度计划，审批
5、后，再按年度计划编报月进度计划。在审批月进度计划时，对承包商的质量保证体系、人员到位情况、设备运行状态、原材料供应及施工方法等都要予以考虑。为检查监督计划的实施，采取了以下一些措施：建立月例会制建立月例会制 每月25日召开有业主、监理、设计单位和承包商参加的例会，在例会上检查承包商的工程实际进度，并与计划进度进行比较，找出进度偏差并分析偏差产生的原因，研究解决问题的措施，以保证工期目标的按期实施。建立现场协调令制度建立现场协调令制度 通过现场协调会的形式，业主、监理、设计单位和承包商一起到现场解决施工中存在的各种问题，同时加强了相互间的沟通，大大提高了工作效率，确保了进度计划的有效实施。推行目
6、标管理推行目标管理 根据工程实际进展情况，将总目标分解成分阶段的小目标，与承包商订立责任目标书作为合同的补充，如果承包商达到了目标则奖励，达不到目标则处罚。如在1997年，为了改变工程现状，对引水发电系统制定了“430”目标，要求承包商在1997年4月30日前完成主要洞室的开挖工作；对大坝制定了“530”目标，要求在1997年汛前大坝5、6、7号坝段达到155m 高程，3、4、8、9号坝段达到158m 高程，以满足防洪度汛的要求。1998年度目标分解成“430、 “830” 、 “1230， ，目标。承包商针对责任目标编制实施计划，将责任目标进一步分解到月、旬、日，并分解到队、班、组和作业面。
7、这样，工程建设形成了以日保周、以周保月、以月保季的目标管理体系。实行目标管理是江垭工程建设的一大特点，通过签订目标责任书，充分调动了各方的积极性，大大改变了工程施工的被动局面，抢回了原来滞后的3个月工期。及时解决施工中的及时解决施工中的“瓶颈瓶颈” 对于施工中的重点、难点项目，要求承包商制定专门措施，集中一切人力、物力，突击攻关；对有些施工过程中出现的合同外资金问题，在坚持合同原则的前提下，实事求是地解决承包商的困难，只要对总进表1 调整前后的大坝总进度计划度计划的实施有利，决不在细枝末节上纠缠而拖延工期。如在大坝混凝土浇筑初期，由于承包商的骨料生产能力达不到原设计要求，骨科远不能满足施工的需
8、要，严重影响了大坝施工进度，业主及时投资改造另一承包商的天然骨料加工系统，终于解决了这个问题，以较少的代价确保了总进度计划的顺利实施。大力采用新技术 在工程施工过程中，承包商创造性地开发了碾压混凝土斜层平推铺筑法，在确保施工质量的同时，大大提高了施工效率，降低了生产成本，这一新技术的应用是在进度已滞后的情况下保证1997年度目标得以实现的关键措施之一；在大坝上下游面模板、岸坡、止水片、电梯井和廊道周边等部位采用我国首创的变态混凝土代替常态混凝土，减少了施工工序，提高了施工效率；采用高速深槽皮带和负压溜槽联合输送系统解决了高陡边坡混凝土垂直输送问题，既提高了混凝土的输送效率，又大大节省开支。新技
9、术的应用，充分显示了科学技术作为第一生产力的作用，为总进度计划的实施奠定了基础。经验总结和探讨经验总结和探讨在江垭工程施工过程中，通过采取建立月例会制、现场协调会制度，推行目标管理，大力采用新技术等措施，使调整后的总进度计划得以顺利实施，总工期比设计工期提前8个月，并获得了优良的施工质量，得到了水利部、湖南省政府和世界银行的高度赞扬，业主澧水公司被湖南省政府评为全省重点工程目标管理先进单位，世行官员和国内外专家一致认为“江垭大坝 RCC 施工质量无疑是世界最高水平” 。1999年汛前，水利部张基尧副部长实地察看了江垭工程后，认为该工程建设创造了“部省合作的典范” 。在江垭工程的建设管理中，既积
10、累了宝贵的经验，同时也存在一些不足。一是必须纠正目前水利水电工程中常采用的“低价中标”办法，废除明显低于标底的不合理报价，以防止“低价抢标、中标后赖标”现象。实践证明，在我国向社会主义市场经济体制转化过程中，由于相关的法律、法规不完善，人们的合同意识亦有待加强，单纯依赖“低价中标”的原则会带来许多弊端。二是严格审查投标者的投标资格。施工单位的技术和经济实力、信誉对施工进度和质量至关重要。个别国内承包商投标时打着大单位的招牌但中标后则派遣“小分队”对付，大量使用低素质民工，甚至违约分包，严重影响工程进度。关于联营承包体这种施工单位组织形式，联营承包体具有经济实力雄厚、专业种类齐全等优点，但不同国
11、家的承包商甚至同一国家的不同承包商因主管部门、管理体制不同，经营观点和策略等方面也存在差异，给联合经营带来许多问题。因此，在招标时应排除一切外来干扰，严格审查投标单位的历史履约情况和基本信誉指标，严格审定投标人对招标项目投入人力、物力和财力的正式承诺清单，并列为承包合同的重要组成部分，此外，应提高履约保证金，以加强对承包商的管理。洪家渡水电站工程设计项目管理洪家渡水电站工程设计项目管理摘 要：水电工程勘测设计项目技术难度大、涉及的专业多加之在水电建设周期日趋缩短的今天工程建设对勘测设计在进度和质量上提出了更高的要求。我院通过对国家重点工程洪家渡水电站实行设计项目管理紧紧抓住质量，进度目标控制环
12、节不断完善组织机构和管理制度确保了设计产品在质量和进度上满足了工程建设需要和业主要求取得了良好的效果。 关键词：工程设计：项目管理；洪家渡水电站一、一、 前言前言项目管理是指在项目生命周期内所进行的计划、组织、协调、控制等管理活动，其目的是在一定的约束条件下最优地实现项目的预定目标，这也是现代企业普遍推广应用的一种科学的管理方法和模式，它能充分发挥资源效能，体现了资源共享，通过管理最大限度地提高企业的经济效益。水电工程设计是一项技术复杂、涉及专业多、工作量大、不确定因素多的系统工程，特别是市场经济条件下，科学组织、管理，确保设计任务有效地园满完成，一直是设计院长期致力探索、不断创新的重要环节。
13、在我国全面推行项目法人责任制的今天，为确保建设项目安全、经济和尽早产生效益，业主对设计的进度和质量提出了更高的目标，传统的管理模式已很难适应这一要求，采用先进的项目管理模式已势在必行，它可避免原设计院在计划经济时期以院、处、室三级垂直管理模式的工程设计所带来的较多弊端，比如管理层次多，市场反应迟缓，人力资源不能按市场需求灵活调配，设计人员工作的范围小及专业面偏窄等；也存在设计人员的工作进度与收入分配控制脱节，易形成专业壁垒、专业之间协调管理困难等不利因素。目前我院推行“以项目管理为中心，专业设计部管理为基础”的管理体系，针对国家“西电东送”重点工程洪家渡水电站工程特点及其设计性质，对其设计项目
14、全面施行项目管理，成立洪家渡水电站工程设计项目部，项目经理对项目的进度、质量和费用全权负责。通过实行设计项目管理，加强了项目负责人对设计生产的全面管理，进一步明确了各级人员的责、权、利关系，建立了与社会主义市场经济相适应的、高效的、规范的、科学的生产管理体系，各专业的生产和分配由项目部统一指挥领导，减少了管理层次，专业之间的协调也得到改善。同时通过项目管理，对人才资源合理调配，充分发挥和调动了生产人员的积极性和主观能动性，广泛开展工程技术创新和设计优化，在提高工程的社会效益与经济效益方面起到了重要的作用。二、二、 完善项目组织结构，确保总体目标实现完善项目组织结构，确保总体目标实现大型水电工程
15、项目设计周期长、工作环节多，项目设计的计划、组织、控制和协调的难度很大，如果没有合适的组织结构及适时调整组织的配置，很难保证组织的高效、经济的运行，因此，项目组织结构的确定必须充分考虑有利于组织各部分的协调与控制，以确保项目总体目标的实现。洪家渡水电站是“西电东送”首批开工项目之一。混凝土面板堆石坝坝高179.5m，属国内高混凝土面板坝之一，并将率先成为贵州省境内建成投产的最高面板坝。总库容49.47亿 m。 ，装机3200MW，枢纽工程为一等工程，于2000年11月正式开工，计划于2004年7月第一台机组发电。为此，组建的洪家渡项目部以完成洪家渡水电站的招标和施工详图设计任务为项目总体目标。
16、洪家渡项目部由项目经理(及副经理)、设计总工程师(及副设总)、专业负责人和设计人员、现场设代机构组成。项目部专业和人员构成结合洪家渡工程的设计特点，以坝工、水道、厂房、施工技术、金属结构、水力机械、电气一次、电气二次为核心专业，以工程地质、水文规划、建筑为紧密协作专业。项目部实行分层管理，项目经理负责协调项目内部、外部事务，对项目的质量、进度、成本监督控制；设总负责技术管理；专业负责人负责项目的各项具体专业的质量控制、技术指导及任务的分配和执行。现场设立设计代表机构(设代处)，旨在搞好施工现场的技术服务，做好施工配合，及时反馈顾客、监理、施工单位的意见和要求，提高设计和服务水平，保证工程质量和进度。设计代表由项目部各专业派出。在推行项目管理的进程中，结合院生产任务情况，项目的组织结构也在不断地完善。在组织结构调整为强矩阵式时，实行项目管理责任制和责任成本核算制，人、财支配权力归属项目部，加大了项目经理的权力。与此同时，虽然主要设计人员固定在项目部，加强了项目部的凝聚力和团队的战斗力，但也暴露出了另一方面的问题，一些专业性强
