《宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突宝钢欧洲有限公司跨文化管理冲突第二章宝欧公司跨国经营中的跨文化冲突分析2.1 公司发展概况宝钢集团有限公司的前身是 1978 年在上海成立的宝山钢铁总厂；之后于1998 年 11 月，宝钢大规模联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司；于 2008 年收购兼并新疆八一钢铁集团，最终形成了现在的特大型钢铁联合企业宝钢集团有限公司。宝钢被誉为“中国第一大钢铁生产企业” 、 “中国最具竞争力的钢铁企业” ，年产钢能力 3000 万吨左右，盈利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。在美国财富杂志公布的世界 500强企业最新排名中，宝钢集团公司以 2009
2、年销售收入 285. 91 亿美元居第 276位，在进入 500 强的钢铁企业中排第 6 位。这是宝钢连续第七年挤身世界 500强；2011 年宝钢连续第八年进入美国财富杂志评选的世界 500 强企业，列第 212 位。宝钢除钢铁主业外，还适度实施产业多元化战略，涉足贸易、金融、物流等相关产业；并积极拓展国际市场，广泛建立战略合作联盟，目前已形成了近 20 个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络。宝钢欧洲有限公司（BAOSTEEL TRADING EUROPE GMBH，以下简称宝欧公司）作为宝钢集团旗下的全资子公司，于 1993 年在德国汉堡成立，注册资金 400万马克。作为宝钢国际化战略的
3、开拓者，在欧洲这个钢铁生产和消费的重点地区，宝欧公司猫准高端的市场和用户，走精品路线，力求在顶级钢材厂商云集、客户要求严苟的欧洲钢铁市场树立起宝钢的一流品牌形象,使宝钢的钢材率先叩开欧洲市场的大门。其业务涵盖欧、非和中东三大洲的市场，营销网络遍布欧洲、中东、非洲 40 多个国家和地区的大型贸易公司，先后与数百个用户（如福特、伊莱克斯、梅洛尼）等建立了比较稳定的贸易关系。除提供主营的精品钢材外，宝欧公司还销售键锋、锻绍锌、彩涂、电工钢、锡镀板、石油用管等宝钢出产的髙附加值精品。为了创新海外营销服务模式，宝欧公司于 2001 年建立了宝钢意大利钢材集散中心。该中心实现了由过去单一的钢材贸易向仓储、
4、分销等的延伸，形成了宝欧总部宏观调控资源、宝意向终端客户提供精细化服务的营销架构，并且还提供货物到港后的卸货、报关、商检、许可证登记、陆路运输等一条龙服务。真正让意大利的用户享受到“门对门”的便捷服务。2004 年，宝欧公司先后将宝钢的钻杆、油井管等特殊扣等高等级产品成功打入全球石油用管需求量最大的中东地区。2005 年宝欧公司以优质冷乳、键锅锌和不锈钢产品叩幵了对中国钢铁产品紧闭大门的德国市场。同年，宝钢汽车板通过欧洲福特在德国本部的认证，实现了批量供货，并满足了欧洲福特提出的“产品必须实现零库存”的要求，实现了原来只有本土钢铁企业才能够提供的即时交货的服务模式。在 2005 年，宝欧公司员
5、工人均实现销售收入 1.22亿元人民币，人均创利 450 万元人民币。2006 年，宝欧公司在西班牙设立宝钢西班牙子公司，主要经营西班牙市场的钢铁制品、原辅材料、设备、资材、备件和化工产品，不仅扩大并稳定了宝钢产品在西班牙的出口，还福射到了葡萄牙和北非等非欧盟市场。2011 年 4 月，宝欧公司入股意大利 NSM 钢材剪切中心，成立了宝钢在海外的第一个钢材加工服务中心。宝钢的高级钢板更是成功打入了欧洲汽车市场，开始为阿尔法?罗密欧、玛莎拉蒂等世界级名车提供钢板材料。意大利市场也集中了宝钢产品在欧洲地区 70%左右的销售量。进入新世纪以来，为宝钢公司海外事业幵拓创造了许多个“第一”的宝欧公司为了
6、规避欧盟对中国钢材的反倾销威胁不断加剧，贸易壁垄不断增强的风险，居安思危，开始稳步实施分散市场的战略，争取形成多元化、规模化的目标市场；同时，加大了对新市场的开发力度，先后开拓了东欧代表处、比利时、荷兰、斯洛文尼亚、以色列等国家的几十家新客户。其中，东欧代表处仅 2011 年上半年就销售宝钢产品 1 万多吨。至 2011年底，宝欧公司的资产已近 1.88 亿欧元，拥有菲亚特、意黨喜、施奈德和沙特阿美等各领域知名企业客户，在欧、非、中东大区的市场稳步扩大，代表处及子公司布向德国、意大利、西班牙、波兰乃至阿联酋，在当地赢得了相当的知名度和影响力，成为欧洲销售额最大、发展最迅速、最具影响力的中资企业
7、之一。越来越多的当地用户试图寻找与宝钢的合作机会，期待着更多来自宝钢的局端产品和新品 G。宝欧能取得如此较好的经营成绩，与其较好的解决了跨国经营中的文化冲突分不开。2. 2 宝欧公司面临的跨文化冲突表现2. 2. 1 管理风格差异的冲突宝欧在刚成立之初，在管理上，针对中德两国职工，感觉到了巨大的差异。中国人受儒、道等伦理的影响，温和拘束，拥有谦虚的心态、很强的自我克制和牺牲精神，重视群体的整体利益，道德上强调家庭，拥有很强的家庭责任感；德国人深受西方人文主义思想和基督教的影响，重视个体的权利以及个体的成绩和发展，崇尚自我实现，喜欢自我表现，好斗勇猛。在管理上，这样的差异就会造成，中方管理者注重
8、人事管理，重视集体利益，要求员工的个人利益服从集体利益，组织内部薪酬差距不大，强调对团队的绩效评估，决策时也往往釆取集体决策的方式；德方主张建立理性的管理制度，更看重员工在组织中的个体积极性，员工通过个人的绩效来获得认可，管理过程往往是围绕满足个体的选择和喜好。宝欧公司曾有这样一个笑话：我方新到的企业髙层管理人员，在周末要求召集中层经理人员开会，却突然发现周末所有人都关了手机。在中国企业家看来，只要自己觉得有必要，下属随时应该服从召唤，但这种中国化或者东亚企业文化，是无法被欧美人士接受的。中国企业无法用自己喜欢的模式去改造别人,世界也不会因为中国而改变自己的运行方式，这就需要企业善于入乡随俗适
9、应环境。在中国的社会文化中，看重的是长期的利益和结果，关注未来，更多地考虑当前行为对以后造成的影响， “销光养晦” 、 “厚积薄发”等成语表达出了中国人特别懂得忍耐和坚持的性格特点；德国短期导向，说明德国的文化中，更看重短期的利润和效果，这也就解释了为什么德国人做事严谨，喜欢划分范畴和步骤，一项一项完成。这样的差异具体表现为中国的企业往往以长远的视角对员工进行投资，希望企业和员工都能逐步成长，最终检验成败的是企业长期的目标和结果；德国企业更看重短时期（月、季、年）的效益，重视短期行为，管理者对员工的绩效评估侧重于短期时间内。欧洲市场广阔的发展前景和资源优势深深吸引着宝欧公司，而森严的贸易壁皇以
10、及欧洲对中国钢材产品档次低、质量问题多的怀疑眼光，使宝欧清醒地意识到这既是机遇又是挑战。如果还以国内的经营理念销售产品，企业将无法在欧洲市场站住脚。必须转变战略目标，发挥自身更多的优势，全力满足客户的各种需求。2. 2. 2 制度与人情的冲突在中国的社会生活中，人们不刻意追求功利，提倡“温和”的价值观，强调人际关系，关心他人的利益，与中国传统文化中淡泊名利，超然物外的思想很贴近，看重生活的品质；德国有着典型的男性化社会特征，有着很强的竞争压力，男性肩负着很大的社会责任，重视收入、认可、升迁，非常看重社会地位和身份。延伸到管理方式上，中德双方也表现出了明显的差异。中国企业的内部管理较为松散，是典
11、型的“人治”式管理，喜欢在管理中强调人际关系，把个人感情喜好和管理联系起来，管理尺度不一，管理者缺乏监督，往往可以回避对自身的管理，在规章制度的制订、执行上也并不严格；德国人习惯于受法律和制度的约束，德国企业严格按照规章制度办事，管理极为严格，甚至近乎刻板，规章制度制订细密，要求企业所有人都必须严格遵守。这样的管理势必造成宝欧公司内部人员的矛盾和对立，影响工作环境。2. 2. 3 晋升加薪需求的冲突中国人在工作中经常按部就班， “求稳怕变” ，讲究“稳中求胜” ；尊重传统，喜爱旧事物，喜欢将现有条件最佳化而不是去创新，抵制异常的观念和行为，对新事物持保守和观望态度；所以中国员工缺乏风险意识和冒
12、险精神，小心翼翼，难以把握变革的机会。德国员工更加自信，满怀希望，敢于竞争和挑战，在产品研发、新市场开拓、新方法应用等方面都充满着冒险精神，不怕失败。但他们严格遵守法律法规的条款，希望稳定，并不像美国人那么喜欢无限制的自由和变革，流动性大。在这样的差异下，中国企业的员工更懂得服从和遵守上级，只是把工作作13为谋生的手段，对于环境没有太大的要求，没有强烈的竞争意识和加薪升职的渴望，体谅上级的难处，重视合作和友好的氛围，能够为企业牺牲自己的利益；而德国企业是典型的工作导向，德国人以工作为中心，生活是为了工作，在工作中时刻处于竞争的状态，对薪水和职务很敏感，喜欢有挑战性的工作，对成功更加渴望。宝欧公
13、司如果处理不好中德双方的需求，势必造成员工的流失。2. 3 跨文化冲突对企业带来的影响2. 3.1 降低工作效率由于文化差异，中德两国员工的价值观不同，其追求和目标不一致，加之职位层级的不同，造成信息不对称，沟通不畅，出现问题也不能及时有效的解决，就使得企业目标的准确性和一致性难以保障。宝欧公司中德两国员工都有着各自的文化传统和由此决定的个人追求，因此，即使他们表现出相同的行为，也不代表他们的目标是一致的。所以，企业在做出决策之前，都会广泛征求两国员工的意见，希望通过广泛的调查使做出的决策能够同时满足两国员工的利益，但是却降低了企业决策效率。而且，文化的差异，沟通的障碍，还会使员工很不适应，由
14、于员工这一系列的不适应，不理解，管理者也没有寻求沟通解决矛盾，从而导致企业内部矛盾连连，严重影响员工工作效率，给企业带来损失。2. 3. 2 阻碍内部沟通德国人说话直接，会毫不保留的表达自己内心的想法，同意或不同意、喜欢或不喜欢都会直接说出来。在工作中也会就事论事，即使面对上级也不讲情面与之争论，这在讲求理性的德国人看来再平常不过了。而中国人说话委婉含蓄，对于一些敏感的问题，比如金钱、关系、感情等，会绕着弯表达。因此，在与德国人交往时，他们会觉得摸不着头脑，说了半天也不明白对方是什么意思，行成沟通障碍。特别在工作中，按照中国的传统，下级一般会服从上级安排，不与上级争辩。若遇到喜欢辩论的德国人，
15、那么他的中国上司便会觉得没有面子。在沟通中，德国人习惯情绪外露，或高兴或讨厌，你从他们的表情就能看出他们想要表达的意思和内心感受。如果与中国人交谈，在整个交谈中，中国人会表情淡定或是微笑，不会表露出大喜或大悲的激烈情绪。这也让德国人比较苦恼，因为中国人看起来像是同意了他们的观点，却在之后又提出很多异议，从而形成矛盾。由于矛盾的存在，沟通双方不能站在对方的角度思考，不能用对方的价值观来判断问题，始终认为自己的想法才是正确的。那么，必然使双方都感到沟通困难，不愿意浪费精力和时间去做没有结果的探讨和交流。如果企业员工之间没有形成良好的沟通氛围，就会严重影响企业的正常经营，影响企业实现既定的战略目标。
16、2. 3. 3 形成不良环境许多公司现在都强调搞好企业文化建设，而且许多公司的核心价值观都提到了 “团结、和谐” 。因此，营造愉快、和谐的工作氛围有利于员工产生归属感，有利于工作效率的提高。若中德的跨文化冲突不能及时化解，在上级交代工作中，员工则不会提出自己的真实想法，只会口服心不服，在管理者面前是一个样子，而在背后又是另一个样子。长此以往，员工会对管理者对自己提出的批评和意见产生抵触情绪和不信任。甚至，员工会对公司或管理者产生抱怨，在公司内部或外部说一些有损公司名誉的话。这样的结果是：对内，影响公司其他员工的工作情绪，挑起是非；对外，严重影响公司的形象和声誉。员工不适应这样的管理制度，却不得不接受这种制度的约束和管理，而且还出不了成绩，会造成员工的流失，使得成本增加。2. 4 跨文化冲突的原因分析2. 4.1 环境分析中国是一个重视历史和传统的国家，对包含特殊意义的传统节假日（如春节、端午、清明等）格外看重，在节日期间往往用特殊的法物、礼俗、祭品和活动表达纪念和祈求吉祥。其次，中国的社会结构以家庭为核心，家庭关系和血缘关系在经济、社会生活中也起到决定性作用；中国人的
