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1、EPC 总承包管理模式在火电工程建设管理中的运用国内工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，但也有不少项目采取了 EPC 总承包管理、项目管理和代建制等管理模式，这些管理模式的出现是国内工程承包方式与国际接轨的一种实质性表现。神华神东电力公司是以火力发电建设为主的企业，从 2003 年起就开始探索 EPC 总承包管理模式在火电工程中的应用。四年来先后应用这种管理模式建设了神华阳光电化公司 225MW 煤矸石电厂、神华阳光神木发电公司 2135MW 煤矸石电厂、神华神东电力公司3440t/h+2100MW 煤制油自备热电厂、神华亿利能源公司 4200MW 煤矸石自备电厂和神华煤制油副油气回收利
2、用燃机（340MW）发电工程等 5 个发电项目。截至目前，225MW、2135MW 两个煤矸石电厂分别于 2004 年 10 月、2006 年 6 月建成投产，其余 3 个发电项目也正在加紧建设之中。在四年的实践中，我们取得了丰硕的成果，积累了一些经验，也深刻认识到这种管理模式的先进性和优越性。下面就我们在火电工程 EPC 总承包管理中的认识和运用做一总结。一、EPC 总承包管理的显著特点EPC 总承包，英文全称 Engineering procurement construction,是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责
3、的总承包方式。其优势体现在以下几个方面：1、首先，EPC 总承包模式是在统一的组织体系和框架下开展运作的管理模式，这种管理模式把 E（设计） 、P（采购） 、C（施工）三者结合在一起，在统一的框架下开展运作，可以有效的解决设计与施工的脱节问题，使工程在质量上能比较完整的实现设计意图，也可使施工中方案和设计的实用性、技术性、安全性得到更好的沟通和解决。EPC 总承包减少了采购与施工之间的中间环节，设计与设备厂家之间经常性的技术交流和长时期的合作远比业主与设备厂家的交流密切，专业设计对设备性能、技术条件的了解也更加充分，在市场环境中这种优势无论在技术上或造价控制上可以发挥到极致。所以，EPC 总承
4、包可以大幅度提高社会工效。2、EPC 总承包的管理模式可以充分控制工程造价。从经济角度来看，设计是工程造价节约最关键的一环，从设计出发控制投资是降低工程造价的根本途径，这是所有工程技术人员在工程实践中的深切体会。EPC 总承包的方式可以说是把设计和工程造价紧密联系起来的完美手段，真正将限额设计落到实处，落实到了工程从初步设计到竣工的每一个环节。同时，由于设计单位与各类设备、材料制造商具有长期合作关系，降低采购成本的空间较大，因此在“EPC 总承包”模式下承包商具有很强的投资控制优势。从神东电力公司实施的四个电厂项目实际投资控制情况来看，EPC 总承包方式不仅改变了以往概算超估算、预算超概算、结
5、算超预算的局面，而且每项工程的投资控制目标和行业同期水平都有不同程度的降低，所有项目均没有或不会超概算，与同期同类型机组及限额设计指标相比单位投资造价水平降低幅度均在 1000 元以上。总而言之，采用 EPC工程总承包模式可以使建设项目的投资控制过程相对简单，投资控制目标容易实现。3、用 EPC 总承包方式业主的项目运作费用可以大大降低。在上述项目建设之初，神东电力公司仅有两台 12MW 发电机组生产人员的班底，电厂建设管理人员严重匮乏。采用 EPC 工程总承包模式后，弥补了业主建设管理人员不足的困难，使业主在管理技术人员较少的情况下，同时开工建设多个项目或建设大项目成为可能。短短四年时间内相
6、继开工建设了 5 个发电项目，13 台机组，同时在建装机容量达 1440MW。在 225MW 与 2135MW 煤矸石电厂工程建设中，业主仅配备建设管理专业技术人员 10 人左右。在 3440t/h+2100MW 热电厂和4200MW 煤矸石电厂工程建设中，业主配备的建设管理专业技术人员也不过20 人。4、业主所承担的风险大大降低。一个项目建设期的业主主要风险来自于设计方案的缺陷和变更、招标失误、合同缺陷、材料设备价格波动、施工索赔、不可抗力、资金短缺、政策法规的变化等。实行 EPC 总承包后，在一个严密的合同框架下，部分风险不复存在，绝大部分风险发生了转移。EPC 总承包模式管理下,85%以
7、上的工程造价已经确定，业主和总承包商之间的工程划分、业务范围、管理范围有明确的界限，这种管理方式大大减少甚至防止了个人操作的机会，带动了社会的公正和进步。5、EPC 总承包管理模式为工程管理的优化和创新提供了条件。传统的施工承包是一种分散管理，一个建设项目的成品分别由设计、设备材料供应、施工单位、以及监理与业主等单位对其负责，很难界定责任，不利于激发参建各单位的主动性和积极性，不符合现代管理理念。实行 EPC 总承包管理模式后，变多头管理为总承包项目经理负责制，有利于形成统一的计划管理体系，有利于推行绩效考核和奖罚，缩短了管理环节，为强化优化管理奠定了基础，有利于工程顺利进行。6、EPC 总承
8、包最显著的特点是工程进度比常规的施工承包有极大的提高。就火力发电项目建设而言，影响工期的主要因素有两个，一是设计进度，二是设备交付进度。在 EPC 工程总承包模式下，总承包合同约定了机组投产发电日期和提前或推迟投产的奖罚措施，承包商抢工期、保进度的积极性大大提高。承包商完全可以发挥自己的设计优势，统筹设计施工进度，边设计边施工。由于以设计为龙头的承包商与设备制造厂商长期保持经常性的业务往来，通常在设备交付进度协调方面也优于业主。因此，在 EPC 工程总承包模式下，缩短项目建设工期不仅具有承包商一方的原动力，而且还有技术、协调方面的客观优势。尤其关键的是采取 EPC 总承包管理模式后，大大减少了
9、施工准备期，在项目核准后，就可开始总承包发包，总承包合同一经签订，承包商就可开始施工准备工作，由于总承包商就是设计者，完全可以做到施工组织总设计、施工准备工作与初步设计同步进行，厂房开挖、地基处理与施工图设计同步进行，工程正式开工时间大幅度提前。神东电力公司采用 EPC 总承包方式建设的电厂项目工期实际使用情况足以说明这一优势。神华阳光 225MW 煤矸石发电工程从初步设计审定到两台机组投产发电，仅用了 16 个月，与定额工期的 24 个月相比，缩短了 8 个月的建设期；神华阳光 2135MW 煤矸石发电工程从初步设计审定到第两台机组投产发电，仅用了 25.5 个月，与定额工期的 36.5 个
10、月相比，缩短了 11 个月的建设期，在经历两个冬季施工（陕北及与内蒙南部地区全年有效施工期为 8 个月）的情况下创造了国内 135MW 等级空冷和循环流化床锅炉两项技术同时应用的火电厂，从初步设计开始到机组发电的工期最短的记录。神华煤制油自备热电厂（3440t/h+2100MW）工程于从初步设计审定到三炉两机全部投产，按照合同工期约定预计将比定额工期节省 10 个月。神华亿利4200MW 煤矸石发电工程从初步设计审定到四台机组全部投产，按照目前的进度预计将比定额工期节省 24 个月。综上所述，对业主而言，在管理人员大幅度减少的条件下，EPC 总承包方式是通过管理方法的优化，通过有组织的创造性工
11、作，可以可靠的实现工程造价、质量、工期的最优价值的一种管理方法。二、EPC 总承包管理的经验综观神东电力公司近年来在基本建设中取得的这些实践成果，我们不难发现，神东电力公司在项目建设过程中，通过“小业主、大咨询、总承包”的实践运作，不断总结经验，完善工作思路，基本形成了具有神东电力特色的 EPC 总承包模式。主要经验有以下几方面：1、工艺复杂的项目，以设计单位为龙头的 EPC 总承包具有明显的优势。尽管EPC 总承包方式的项目管理有显著的优势，但对总承包商的要求较高。它要求总承包商在项目管理、工程技术、工程经济等方面具有综合实力，尤其在工程核心设计方面要有独特的优势或协调能力。国内现行的 EP
12、C 总承包中有以主设备供应商为承包商，也有以施工企业为承包商的。对于工艺复杂，技术要求高的建设项目，以设计为龙头的总承包方式，更能发挥项目组织管理和协调的核心作用，神东电力公司所开发建设的火电工程项目，均选择设计单位作为承包商，在工程进度、质量、安全、协调方面显示出独特的优势。2、项目前期准备必须充分，合同管理务必精细。对业主来说这个阶段是至关重要的，在项目核准后，业主要做好大环境的充分调研和外部协调工作，在此基础上起草要求明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书，这是 EPC 总承包是否能顺利进行的基础和关键步骤。以往需要签订的数十份、数百份乃至数千份的合同，要集中在一份总承
13、包合同中，合同双方的各种约定都要集中予以体现。总承包合同不仅需要在“技术规范书”、 “最低性能要求”中将业主对拟建火电厂的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来，还需要有一个条款系统、完整的商务合同，将 EPC 总承包的范围、承包商与业主及监理单位的管理分工、项目的工期与质量和安健环目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。神东电力公司为制订一个好的 EPC 总承包合同，组织全公司的工程经济管理人员与神华国际贸易公司专业人员联合组成专门攻关小组，以国际咨询工程师联合会编写的“FIDIC”合同条款设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件和生产设备和
14、设计施工合同条件为基础，结合国家的法律法规和建设行业状况，以及神东电力公司的管理现状，进行了务实性的改编，为神东电力公司量体设计了一套资源综合利用火电工程 EPC 总承包的合同范本。这套合同范本不仅充分体现了“FIDIC”合同条款中公平、公正的原则，还融入国内电力建设行业的管理特点与神东电力公司的建设管理思路，使国情与企业管理特点在 EPC 总承包合同中充分体现。由于合同和技术规范书编制严密规范，多个 EPC 总承包项目实施中未出现合同或经济纠纷。3、基建和生产可以实现无缝链接。传统的基建管理模式下，业主的主要工作任务是工程质量、进度、造价、现场安全文明的管控，需要设立专门的建设管理机构，建设
15、管理人员是专职的，建设管理机构的主要职责和目标是向生产交付合格工程，工程竣工后就要解散，非常不利于质保期的管理和生产的运作。EPC总承包模式下，业主的基建工作量减轻，完全可以组建基建生产一体化的组织管理机构，这种管理体制具有三大特点。首先是责任体系的延续，完全可以自觉贯穿“基建为生产”的理念。其次是基建期管理人员的配置可以是生产管理型人才，在基建期间培养熟悉工艺流程和生产系统的全面人才是难得的机会；第三是由于市场因素的加强，许多设备生产厂家在设备安装前和安装过程中，愿意免费培训生产人员，这样可以规范的操作设备，减少设备的损坏；出现一般设备故障，现场人员可以维修，减少维修开支，节约维修时间。神东
16、电力公司各个项目在 EPC 总承包实施过程中曾多次参加这种由设备厂家组织的培训。生产人员可以增加一个环节的学习机会，业主也有充分的时间和精力用在这个方面的工作。4、EPC 总承包中造价和进度的管控责任重心转移，业主最关注的是工程质量，火电工程中主要辅机的性能尤其是业主关心的重心。神东电力公司在质量管理中注意抓好五个方面的工作：一是作好基础工作，编制严密详细的技术规范书和最低性能要求，制订“达标投产”实施细则，和质量与性能指标的考核奖罚标准，协助和鼓励总承包商打造精品工程，争创国优、部优、省优工程。二是建立以各专业的技术人员为代表的业主质量管理体系，明确分工，落实责任。及时有效的协调解决建设过程中出现的各种问题。三是组织委托电力行业各专业的权威科研机构行业协会或资深专家在工程建设的各个重点阶段进行把关。如检查总承包商的质量管理体系、制度及实施情况，组织初步设计审查，施工组织总设计审查，关键节点检查验收，性能试验、达标投产检查验收等。四是对主要辅机建立供应商（厂）库，对总承包商推荐的供应商短名单进行审查。最主要的手段是过程监控，神东电力公司
