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1、从从 培培训训 到到 培养培养 路路还还有多有多远远 GE培培训训体系体系简简介介文/方正商学院前言：GE最大的财富是人。正如GE一位负责中国区培训的高管所言：“培训是企业变革的催化剂(Change Catalyst)，我们每年投入培训的资金是10亿美元，但我们从不用数字化的投资回报率(ROIC)来估算培训所带来的价值。“其实，公司不能不赚钱，但钱不能使公司创造差异化。在GE一百多年的经营中，虽历任9位CEO，却为业内培养了155位CEO，几乎没有“空降兵“，也不存在CEO离开时无人接任的现象，仅此一项，也足以使人只能望其项背了。一、GE的培训组织体系总体概况GE培训体系最大的特点是分散化。G
2、E共有200个业务单位(business unit)，每一个业务单位都有培训的职能，培训已经像血液一样渗透到GE的每一个细胞。总体来讲，GE的培训分为Crotonville领导力，Functional技能培训和Business知识培训。其中Crotonville领导力课程旨在各个层面培养前瞻性思维的领导者，一般是由公司总部组织实施的；职能化技能培训主要是针对职能培训，从财务、人力资源、市场营销和供应链等，目前这部分课程是由GE各大区的培训中心组织本地区员工开展的；商业知识的培训主要是提高GE员工的商业敏感性和对GE产品和技术的掌握，这部分培训主要是分散在个Business Unit分别进行的。
3、二、全球性的领导力课程领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业历史的业绩，而强大的领导力推动公司蒸蒸日上；领导力不仅是附着在CEO的人格魅力之上，而是有具体的行为方式和在寻常中想到不寻常事的远见；它需要积累在企业的各个层级中，才能以至千里。GE领导力培训也是基于这样的理念，共分为三级，培训对象是非生产工人的全部员工。第一，初级领导力课程。初级领导力课程的培训对象是从大学毕业时间不长，业绩表现出色的员工。其中最具特色的就是一般为期两年的跨事业部、跨业务部门和跨地域的岗位轮换。年青的专业人员经过世界级导师、全球性经营网络的培训，使其职业加速度发展；第二，经验级领导力课程。这部分课程定位于公司的中
4、层领导中，具有高潜质的管理人才。他们有机会和各自领域中最优秀的创新管理者一起密集的合作工作；第三，Crotonville领导力课程。在GE，学习是一个文化的力量，而Crotonville更是这种力量之源。50多年来，杰克韦尔奇(Jack F.Welch)所倡导的无边界思考在组织的发展，领导力、创新和变革方面在现实商业世界中得到了广泛的运用。Crotonville校园吸引着世界上最聪明和最富影响力的商业和学术领袖。每年对业绩卓越的公司高管而言，Crotonville之旅都被当作变革性学习体验的朝圣，参训人员在此得以充分的交流，分享着什么是在GE学到的最有价值的东西。目前，这部分课程分别在美国、上
5、海、德国和印度授课。三、GE中国的培训体系GE中国培训中心目前主要组织六个方面的培训：第一，新员工培训。这项针对新员工的培训也包括三个层面：首先，新员工在进入公司两个月内会接受一个为期2天的培训，主要是熟悉和了解GE；在第一阶段培训结束后的三个月中，会以类似电话会议的方式将这些新员工重新组织起来培训，而培训的主题则是由大家从公司设定的主题中挑选出来的；第三阶段是E-LEARNING。一般是入职一年之内，培训中心会根据你的实际情况让你在网上学习相关的课程。第二，里程碑领导力培训。当员工进入到职业发展相应轨道的时候，培训中心会根据测评的结果和直接领导的考核结果，让员工参加不同层级的领导力培训，这也
6、是贯彻了GE培训理念中的持续性原则。第三，必要领导力培训。GE志在培养的是为客户、为社区带来价值的领导人才，所以必要领导力课程更加关注的是对员工个性方面的培养。这部分主要集中的是一些软技能的课程，例如如何教授别人，如何增加交流的有效性等。第四，给GE客户的课程。这部分课程是GE专门给有商业往来的客户设计的课程。GE发现，在同中国合作伙伴做生意的过程中，尤其是政府和国有企业，他们对GE的培训体系非常感兴趣，而且愿意参照学习。所以GE对此设计出了三个层级的课程。首先是执行力课程，分为中国CEO课程和客户执行力课程。前者授课对象是各商业合作伙伴的CEO，授课地点是在美国的Crotoville，为期2
7、周，授课老师是GE的董事会主席和首席商务官。而后者是以两天论坛的方式，邀请客户，GE的领导者和培训的教授就不断变化的商业主题进行讨论。第二层级是领导力的发展，它分为提升的领导力、卓越的运营和人力资源管理的领导力三类课程。第三层是GE的实践。主要是基于GE在变革、公司文化、人才培养和运营体系等方面给客户做全面的介绍。最后，第四层主要是基于中国的实际情况开设的课程。四、GE的行动学习和CAP项目制培训其实，GE的行动学习并非指具体的一门课程，而是贯穿在所有的课程当中的一种授课方式。一方面，课程都是根据GE的实际量身定制的；另一方面，课上的讲授都是以具体的项目解决贯穿其中的。GE的CAP项目制培训便
8、是其中最具特色的一种。首先，选择真实的项目。这个项目的选择可以来源于培训中心前期的调研，也来源于学员的具体工作，但一定是真实存在需要找出解决方案的；其次，项目的组成人员比较灵活。这可以是项目提交单位员工组成的“Team“，也可以是跨部门的“Team“；第三，项目形成方案后必须有相应的行动计划，并能跟踪反馈；第四，内部培训师的职责是运用GE的七步骤从方法上引导项目小组找出解决问题的方案，并不是具体帮大家设计解决方案。五、GE培训体系的价值点借鉴(一)企业高管的授课文化无论是在GE还是惠普，公司的高层管理者始终把授课当成自己工作的一部分。无论是GE的杰克韦尔奇还是惠普的孙正耀，他们三分之一的工作时
9、间是用来全球授课。一方面，他们的角色更像是导师，把发现人才和培养领导人才作为自己的一项使命，千方百计的帮助雇员成长。不可否认，导师是一个比领导更为亲切的称呼，亦师亦友，无形中增进了企业的凝聚力；而另一方面，这也被看作是企业应对变革和贯彻战略的重要手段。应对变革，是企业发展中的关键问题。固有的思维惯性，是影响组织变革成功的主要障碍。传统的会议、研讨、制度往往很难达到预期的效果，根本原因在于员工特别是管理者的抵触情绪。培训作为一种沟通方式，创造了一种相对宽松和民主的交流氛围。富有经验的领导者，往往通过对思维方法的引导，使得企业的中高层管理者站在大致相同的立场上认识问题，并作为参与者贡献自己的想法，
10、使得变革决策的推进更富有成效。从GE的几次裂变式发展过程中，我们可以看到包括杰克韦尔奇在内的GE领导者们，如何通过培训将理念有效地传递给各个层级的管理者，进而实现成功的变革。因此，在这种文化氛围下，公司的高管经常以不同身份参与到授课当中，或者是登台授课或者是坐而点评，听众从公司内部的雇员到客户端的商业往来。(二)永远的“创新“主题正如方正集团一样，GE把持续创新当作公司发展的重要驱动力。GE有一个专门针对企业高端管理者的培训项目LIT-Leadership Innovation Training。每年他们会通过调研找出当年最具创新精神的商业话题，然后邀请在此行业最负盛名的专家教授和GE各区域的
11、CEO、COO、CFO等高管一起研讨。例如今年的主题就是“社交媒体(Social Media)“。更重要的是，论坛结束后，GE会组成跨部门的小组，针对此主题中能够为GE所用的项目进行研究，并要求三个月后出具报告并明确行动方案。其实，从GE业务本身来讲，与社交媒体并无太多的交集，但这种最新的行为模式带来的营销，甚至人力资源管理的创新却是GE关注时尚，关注创新的初衷所在。(三)企业高管的自我学习这是方正商学院在与惠普商学院的同事交流中得到的启示。其实，公司高管决策力的提升不是在听课或是封闭环境中可以实现的，提升决策能力一是要集思广益，二是思想碰撞。集思广益是要决策者发现更多解决问题的对策，避免线性
12、思考。而思想碰撞的目的是让决策者的思维经地起考验，让真理越辩越明。在惠普，公司的高管定期聚在一起，每个人都讲一个自己所管理领域或公司的问题，大家一起分享和分析，逐步找出最优的答案。这种方式在惠普被设计为企业高管的自我学习。按照马斯洛的需求理论，公司的高管们所处的是自我实现的层级，他要竞争的是昨天的自己。面对压力，高管们光芒四射却又高出不胜寒，所以企业高管的自我学习并非是自我业绩表现的“达人秀“，而是把面具放下，将各自领域中最为棘手的问题拿出来。其实，分享的过程并非是找出具体的解决方案，而是从表象到实质的自我剥离，而听众则是出于关心目的的思想碰撞者。有人曾说过：“传统的培训如同对植物施肥；而培养则是为植物营造最适合生长的外部环境。“目前大家都认识到，通过培训可以提升员工的知识理论、操作技能，但态度、价值观、能力不能通过培训获得，但不代表不可以通过培养提升。其实，GE最具代表性的并不是几门世界闻名的领导力课程，而是其系统性的营造出了从企业价值观的熏陶到工作任务的实践到授课导师引导的人才培养体系，这也正是我们方正商学院所探索的发展方向，希望路不会很远。
