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1、人力资源是企业最宝贵的资源吗?相信绝大多数企业经营管理者都会说“是“,但实际 上可能并不完全认同,因此在实际工作中也没能做到。 企业的兴衰,背后是企业管理水平的兴衰,而人力资源制约着管理水平的高低。 最新的研究成果表明,企业人才具有周期性规律,会出现人才危机,而且在很大程度 上制约着企业的发展,在某种程度上决定着企业的兴衰。企业人才危机呈周期性变化, 其周期可以分为四个阶段“高-低-高-低“,也就是:高级人才低位使用期,低级人才高 位使用期,高级人才高位使用期,低级人才低位使用期。 (1)公司创业成立初期,为“高级人才低位使用期“。创业者虽然高居董事长、总 经理等职位,但都为了生存而必须亲自上
2、第一线:争客户订单、参与产品研发和生产制 造。此时,是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作,俗话称为“高低配置“。对于 由优秀创业团队所成立的公司,在“高低配置“阶段,在外部环境比较适宜时,大多数 结果是企业迅速发展;而对于平庸创业团队所成立的公司,一般是艰难徘徊。 (2)公司经过了早期 2-3 年的初创阶段,就进入了“低级人才高位使用期“阶段: 企业发展迅速,需要大批中高级管理人才,创业初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一 被提拔到中高级管理岗位,俗称为“低高配置“阶段。管理的彼德原理指出:管理人员将 最终被提拔到不胜任的职位为止。由于很多被提拔到中高级职位的老功臣并不一定具 备团队管理能力,因
3、此,这种“低高配置“就孕育了企业人才危机,低级人员高位使用 期对一个成长中的企业危害十分巨大,表现形式为表面上营业收入增长缓慢,利润率 不断下降,实质上企业管理的基础开始松懈,企业发展战略的实施开始逐渐减缓,企 业的竞争力也开始出现下降。由此,企业不得不进入第三阶段“高级人才高位使用期 “。而企业在进入第三阶段之前,企业的经营者希望通过各种方式给老功臣以触动,跟 上企业前进的脚步,但总有一部分人因努力不足能力有限而掉队,甚至拖住了企业发 展的步伐。许多民营企业在度过了高速发展阶段后,能不能进一步做大做强,这一阶 段是非常关键的。近几年来,国内某些民营企业集团采取的是让创业元老逐步退出经 营层,
4、用高薪或股份养起来,起到了一定效果。我个人认为,企业经营者可以尝试采 取如下对策:一方面努力吸收新鲜血液来充实管理层,但要安抚好企业原有人员的不满 情绪;另一方面,应该强制中高级人员去参加各种学习进修,跟不上发展者淘汰,有 可能在某种程度上改善本阶段的人才危机。但是大部分经营者在此阶段重点关注的是 发展,对人才的储备和培养还没有在战略上引起重视。 (3)“高级人才高位使用期“的一个主要特征是空降企业外部高层管理人员,甚至 是重要领导者。如果企业无法从内部找到满意的可资信赖的改革领袖,则董事会或经 营者便倾向于从原有管理体系外物色相应的人选。由此,企业进入了新一轮的“高高配 置“阶段。这一种新的
5、配置,带来的是企业进行大刀阔斧的调整。大部分原来被高位使 用的低级人才会被调整岗位,或者流出企业,也带来新的理念和管理运作体系。企业 在振荡中前进。这一阶段的主要风险是外来高管人员是否能和原有企业融合,融合速 度有多快,在多大程度上融合。从国内企业这几年的实践来看,由于还没有象发达国 家那样形成成熟的职业经理人制度,空降兵往往受到较强的抵制,如果没有最高层的 强有力支持,则失败的居多。而空降兵如果不能和企业的实际有效结合,妥善处理好 各方面的关系,照搬以往的成功经验,很有可能遭到挫折甚至失败。 (4)“高级人才高位使用期“的结果,是进入企业人才危机周期的第四阶段“低级 人才低位使用期“。新的企
6、业管理团队仅有高级管理人员是不行的,必须从管理一线即 各部门的管理主管起,重新建立一支年轻的有活力的管理队伍,即进入“低低配置“。 由于新的发展战略在第三阶段已经确立,因此这一阶段最重要的特征是,不同企业之 间核心竞争力的差异,主要不再是公司战略的高低,而是实施和完成发展战略所需要的“基础管理“的优势,即中层和基层管理队伍在水平和能力上存在差异,是否能够保 证经营战略和职能战略的有效实施。这一阶段的企业,会出现两种完全不同的结果:企 业进入新的一轮迅速发展期或者进入衰退期,这涉及到企业的执行力的问题,再好的 战略如果得不到有效的实施,比没有也强不了多少。 通过上述分析我们可以看到,企业人才危机
7、的周期能够从根本上影响企业发展的 生命周期,如果不能妥善解决这一点,即使有完美的产品和有效的组织,即使经营者 有很强的个人魅力,也仅能形成短暂的辉煌,很难获得可持续发展。而中国的很多企 业,没有走完第一轮的企业人才危机周期,就寿终正寝了。这些企业的寿命大多在 5-8 年,很多迅速陨落的优秀民营企业,从人才角度看, 都是这个企业人才危机周期产生 作用的结果。如何妥善解决这个问题,正成为一个重要课题摆在我们的面前,希望有 志之士在实践和理论上共同努力,探索出适合中国国情的企业和人才共同发展获得双 赢的道路。 1997 年,麦肯锡公司用“人才战“来描述当代人才运作的实践和理念,并进行了长 期的调研和
8、实例研究。调查结果显示,高素质的人才从来都是非常重要的。在当今竞 争激烈的知识经济时代,企业的人才质量越来越主宰着企业的成败。同时对人才的需 求特别是对中高级人才的需求要远远超过了人才的供给,吸引和保留高素质人才正变 得越来越困难。一流企业必须拥有一流人才。加入 WTO 后与国内企业争夺人才的是众 多国际大公司,未来人力资源的缺乏极可能制约中国企业的可持续发展。企业界应及 时调整吸引人才、培养人才和留住人才的具体策略,营造出人才在企业内发挥作用的 良好氛围,主动参与到人力资源的争夺战中。 在世界经济一体化的竞争环境中,国家和企业间的竞争已经从自然资源过渡到资 本资源,并正在缓慢而坚决地向知识资源的竞争转变,在知识经济时代,知识正向资 本进行着挑战。而人力资源是知识的唯一载体,是未来的真正核心竞争力。只有真正 重视人才,并采取有效的对策,才能够在某种程度上缓解或者破除人才危机周期对企 业的威胁,使企业真正获得可持续发展。