《顺势而为的宏图三胞》由会员分享，可在线阅读，更多相关《顺势而为的宏图三胞（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、在销售中转型的宏图三胞，物竞天择，适者生存背景国内整个 IT 及消费类电子产品行业正在发生巨变。一方面，智能手机和平板电脑迅速崛起并以每年超过 30%的增速；另一方面，曾经个人 PC 行情迅速下滑，2013 年估计整体有 30%的降幅。宏图的战略调整一 宏图三胞面对市场压力把销售在坚持原有 PC 销售的情况下把重点业转移到现在市场最热卖的消费类电子产品即智能手机、平板电脑及辅件上二 宏图三胞确定的发展战略是“多渠道战略”，将所有渠道和市场都覆盖到。具体包括零售业态，有超市大卖场、百货、电子商务、团购、商用、Shopping Mall 等，（消费人群集聚，货品大进大出）三 目标是远大的，路程是曲
2、折的，战术上必须有侧重、有步骤的进行。1 大型生活类超市中的店中店（如华润万家、苏果购物中心）；同时，2 百货公司，精品店中店” (如金鹰、大商、昆百大、乐汇城、银泰，针对较高的刷卡消费的人群)；3 城市综合体 Shopping Mall 开店（如万达，爱琴海，虹悦城 未来的三胞广场）后两种店中店业态，目前以试点为原则，控制开店数量，等待下一步大规模进入。4 社区店（边际销售）。四 目前的成绩2011 年下半年，宏图三胞在总裁陈斌的率领下，开始进军异业联盟，选择华润万家、苏果购物中心、人人乐、联华华商、永辉等这类营业面积超过 10000 平方米、商品全品类经营、有 100 个以上停车位的大型卖
3、场，以扣点方式租用其 150250 平方米不等的面积，区隔装修成独立店中店，销售智能手机等消费类电子产品。半年的试点成功之后，谨慎推进一年，100 多家超市店中店开了起来，店中店将很快超过 500 家。目前，已经与国内几乎所有的大型超市签订了店中店联盟协议。随着店中店数量的增加，三年时间内，宏图三胞各异业联盟店的货品销量将和传统店销量持平。目前，店中店的平均利润率，已经远远超过传统直营店。本质分析第一， 超市希望自己店里品类齐全，能满足消费者更丰富的购买愿望，即超市里也要有 3C 产品卖；全品类销售是未来的一个趋势。第二， 超市可以借宏图三胞供应链的快速反应优势提升自己的整体水平和形象；第三，
4、 在全国找不到第二家做全品类 3C 产品的供应商，这是宏图三胞最大的优势；第四， 实现双赢。此前电脑城个体户小老板很多已经进超市了，超市自己有基础数据，提升供应链条的质量成为现实的需要。第五 宏图目前拥有对此类品类产品目前来看最具有规模供应体系。（实行多年的直供体系为此做了现实的基础）一方面，20092011 年，宏图三胞花了三年时间，与联想、苹果、三星等几乎所有大厂商建立了直供体系，另外和配件类的小规模厂家也进行深度的合作，（这些厂家的特点是规模小，资本和信用，服务体系几乎没有建立，很难和大型商业资本对接）。每周向厂家直接订货，（进货时可尽量消除滞销品，利于渠道单品管理），实现了业内最快的七
5、天左右的补货周期。这样，供应链效率大大提高，货源充足，周转快，成本低。同时，采用了 SAP 等信息化管理工具，各区域、各门店与总部实现了无缝连接，内部货品售卖信息、库存信息的畅通,管理效率也大大提高。第六 目标 人群和产品属性的转移 电脑等产品由高科技产品渐渐变为普通消费品 由贵族向平民的转变。超市等商业形态和宏图未来销售的目标客户群一致，宏图可以完成借势销售。从理论上说，任何一个产业、行业，甚至任何一个产品，都有初创期、成长期、成熟期、衰落期这样一个抛物线过程。这个过程中，界定它基本价值的，是普及率和更新速度，一种产品越普及且更新速度越快，它的零售价值就越大。人们就不会在乎是不是在专业市场买
6、这个产品。现在商业产品娱乐化，时尚化。具备了时尚快消品的某些特征，消费者购买的随意性，随机性增加。当一个产品还是工具的时候，就只能在专业市场销售，当它的产品属性发生改变具有时尚快消品的某些特质的时候，它就可以百货渠道里销售了。第七 宏图转型的的理论基础.产业供应链理论，在供应链中完成自己的社会分工，和价值。完成资金流，产品链，服务链，物流，的精细管理。第八 超市店中店”的成本优势与运营逻辑1 一万平方米以上的大型超市。这类超市的目标人群与宏图三胞需要目标人群才是高度吻合的。2 成本的大幅度降低。宏图三胞以前的传统直营店，即电脑城或街边的“宏图三胞 PC MALL”平均面积 1000 平方米左右
7、，因为卖的是笔记本、台式机，体积大，所占面积大，水、电、人员、管理费用、仓库面积等都高，因而坪效、人效偏低，利润率低。现在，由于店中店主要卖智能手机，而摆放一台台式电脑的位置，可以摆十来部手机，店面只需150250 平方米，同时人员减少，很明显，坪效、人效提高，相应的水、电分摊成本大大降低。3 开店费用大幅度降低 。一家传统直营店开店成本需要 100 万元左右，而现在这样的店中店，开店成本仅 10 万15 万元不等（不计终端库存和出样成本），而且店中店不需进场租金，只有 4%的扣点。，超市本身的商誉也大大消除了消费者的购物顾虑 。目标人群购物转换率大大提高。目标人群购买产品变的更安全，更方便。
8、节省了大量广告宣传费用。4 店中店是经营的适应性和灵活性十分突出，几乎“一店一策”。如果一个县城只有唯一一家超市在核心商圈，可以开 250 平方米甚至 300 平方米的店中店，摆出更多的品类，因为这类超市希望服务的是整个县城里的各类人群，客群宽度很大，但小一点的店180200 平方米也可以满足。如果是大型城市目标人群就是周边 50万左右人群，可以通过店长调研，和数据分析进行品类和价格调整。另外可以借鉴超市原有的其他产品的数据分析。分析出这个地区人员消费档次和习惯。可以根据超市主流人群购买行为的决定产品结构，如果人流以高端人群为主，决定购买行为的则是产品和服务的高品质，那么店中店就把最高端的产品
9、陈列在最醒目的位置，这些人对价格不敏感，价格则可标得更高一点，同时配形象、气质、素质最好的店员；如果人流以时尚潮流人群为主，那么就将更新换代快的新奇产品摆放在最突出位置，价格适中；如果人流以中高端白领人群为主，那么货品陈列就突出品牌。要按店的形态和人流量，客户群质量对产品品类、档次、陈列方式都是可以调整的，因为它可以管理到单品，使每一个店销售的产品都可以不同，可随时调整，只要达到该店最优的坪效、人效、库存即可。通过管理到单品，可以随着不同超市人群购买力的微小变化而做到对出样产品的微小调整，达到最优。而这一点，源于厂家的扁平直供。战略纵深：多渠道互补提升边际效益第九 重要的风险分析以及对策1 人
10、流不足风险 会有一部分超市因为自身客流质量的差异，或超市经营水平的差异，导致人气不高，主推低端价值机型，降低库存，合理组织商品品类，减少营业面积和店员。做到不亏损，或者少亏损。2 库存风险 超市“店中店”也可能带来一个严重问题产品积压。如果一个店有 10 万元的库存，100 个店就有 1000 万元的库存，1000 个店就有 1 亿元的库存，如果在某种情况下卖得不好，库存周转不起来，这一问题就会致命。 风险解决方案。1 信息化智能系统管理库存。2012 年上半年以来，宏图三胞在全国建了十几个 DC（货物周转中心），原则上一个省一个，南京有一个总的 DC。由信息化系统支持，各渠道的店面根据上周销
11、售情况预测或节假日预测，每周从 DC 补一次货，即门店只库存一周的货。这样，各门店所需货物其实都在各地 DC 里面，一是门店周转率大大提高，不好卖的货可每周返回 DC，二是就算产品积压，也只会积压在 DC 里，这样就便于让更多渠道来消化产品。2 利用多渠道，规模效益来消化库存。高端渠道里滞销的产品，在低端渠道里也许正好卖。若是单一渠道，就会使回报期延长。零售业的竞争力体现在两个方面，一是规模效应，二是加快周转率。宏图三胞规模经济是明显的，周转率的提高方法，除了提升供应链效率、在超市店里热卖，它还有一个竞争对手无法做到的方法。由于3C 产品更新换代快，折价风险、样品的损失都很厉害，滞销品的门店库
12、存积压很大。面对问题，可以通过团购和其他渠道互补业务能很好解决这个问题。滞销品多，是因为产品更新换代，产品生命周期到尾部了，但是这在不同城市是不一样的，比如在上海滞销的产品，可能在苏北地区、其他农村地区正畅销 。宏图三胞通过信息化管理系统，就可以第一时间将这些尾部产品，以团购、传统直营店等方式推到合适的地方销售，或是通过电商慧买网面向全国中低端人群销售。宏图三胞在全国不同地区开店、在同一地区多渠道开店带来的边际效益。，一是扩大了整体销售规模和开店速度，二是加快了周转率，极大降低了库存。团购、传统直营店、慧买网、商用等业态，虽然次要，但是可以成为销售边际。第十 全品类、多渠道、多区域的布局，形成
13、了一种的网状销售结构，最终形成了一种矩阵式管理，是一种战略纵深。针对消费者，它是零售商；针对零售商和其他经销商，它就成了供应商。“做中国最有价值的消费类电子产品零售商与服务供应商”由于我国地域辽阔，经济发展不平衡，市场需求多样化。基于一个重要的市场认识，人均收入状况与当地商业繁荣程度的关联。人均月收入在 10000 人民币以上的地区，商业业态最繁华是单品类店，或单品牌店或购物中心；人均月收入在 5000-10000 之间地区，中高档大卖场、便利店是重要的购物方式；人均月收入在30005000 人民币，生活类超市，专业卖场是消费的主渠道，月收入在 3000 以下地区，基本各种销售业态都处于比较平
14、均。这一现象在国内不同城市都得到了印证。一线城市上海，遍地可见便利店。适合在上海新兴的商业物业里开中高端的“精品店中店”；而四线城市安徽芜湖，核心商圈就中山路一带，仍然适合开设传统的直营店，在这样的核心商圈开店与当地的消费习惯想一致。在一二线城市已经下滑的传统直营店模式，正好适合在中国中西部经济相对落后的城市发展，一是中西部宏观经济的快速发展和国家扶持政策的倾斜，使宏图三胞必须去中西部；二是经济的发展和商业业态的升级使宏图三胞在中西部有生存空间；三是宏图三胞的供应链能力和竞争能力在当地优势凸显。2011 年，宏图三胞开始向中西部发展，进入重庆、四川、云南、贵州、湖南、河北、陕西等中西部省会城市及三级以下城市如湖南的湘潭、重庆的永川等，除了高端的百货精品店中店、各大型超市店中店，还仍然开设传统店。店中店在哪些城市开，传统直营店也在哪些城市开，形成多渠道互补。（一是相互推动品牌传播，二是处理库存积压。）第十一 重视人才培养，实现对人才的改造。通过整个运营人才的持续优化，进而实现“运营战略”和“阳光企业文化”。“做中国最有价值的消费类电子产品销售与服务供应商”=“战略”“阳光企业文化”，这才是公司最大的发展战略。人的因素不解决，那么企业文化就会小于“1”，或是负数，战略做得再优秀，与这种状态的企业文化相乘，结果就会越来越小，对上面的所有运营绩效都是一种巨大的伤害，最终战略必然难以实现。
