我国服装OEM企业转型专项研究

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1、我国服装我国服装 OEM 企业转型专项研究企业转型专项研究一、我国服装制造业分析（一）服装制造业现状2008 年对于国内的纺织服装行业来说又是备受考验的一年?出口形势不容 乐观， 2008 年 1-11 月我国纺织服装累计出口 1691.09 亿美元，同比增长 8%， 出口增幅继续放缓。详见图 1。图 1 纺织服装进出口情况行业内企业（特别是中小企业）感受到巨大的生存压力，服装行业正在经 历一次主动和被动兼具的产业转型和升级，以产能扩张和同质化初级产品贴牌 出口为主的行业增长模式正在逐步遭到抛弃，技术创新、品牌培育和渠道建设 等行业发展模式正在培育并将成为未来的主流模式。在行业自身优胜劣汰的成

2、 长过程中，疼痛在所难免，大量低端产品制造企业的淘汰也是必然，然而最终 的结果是行业整体竞争力的提升和优秀企业获得更良好的发展大环境。（二）行业发展机会中国拥有最完备的纺织服装产业基础、良好的行业竞争环境、全球最大的 纺织服装消费市场，而且纺织服装行业对劳动力的吸纳对于中国建设和谐社会 也至关重要。从今后很长一段时间来看，纺织服装在中国都不会是一个逐渐消 亡的行业，而是一个不断通过市场化手段提升和改造自己、不断焕发生命力的 行业，服装消费也是一个永远发展的市场。1、随着国内经济的持续发展、居民可支配收入的不断增长以及财富积累的 日益丰厚，未来纺织服装对内需市场的拉动效应将不断增强。纺织服装的消

3、费 增速高于人均收入的增长速度，详见图 2，3。全国大型零售企业的服装零售量 复合增长率高达 17，零售额复合增长率高达 22，显示出服饰消费不断升级 的趋势。预计未来 5 年，在人民生活水平不断上升的大背景下，我国服装消费 的内需拉动效应将会十分显著，服装消费将维持 20左右的高增长。图 2 国内服装零售总额分析图 3 居民服装消费支出增长分析2、我国的纺织服装行业拥有十分完整的产业链我国的纺织服装工业产业链十分完整，从上游的原材料供应到相关的配料 如拉链、纽扣的配套都十分发达，加之社会稳定，任何厂商在国内的纺织行业 集群都可以很容易找到上下游合作伙伴。随着我国企业在科技、设计、渠道建 设上

4、的不断突破，我国正由纺织服装大国向纺织服装强国迈进。图 4 我国纺织服装产业链构成3、我国的劳动力优势犹存尽管我国的劳动力成本不断上升，在沿海地区达到 0.85 美元/小时，略高于 越南、巴基斯坦、印度，但只是台湾的 11，日本的 3.7%。如果我国的劳动力成本按照每年 10的速度递增，考虑汇率因素，到 2012 年东部沿海地区为 1.7 美元/小时，内地为 1.2 美元/小时,仍具备优势，详见图 5。图 5 世界各国纺织行业人工成本比较 2007 年此外，我国是全球最大的棉花和化纤生产国，原料资源十分丰富，我国纺 织服装产业的原材料优势将长期存在。我国拥有众多发达的产业集群地，为行 业内的专

5、业分工、节约成本、提高上下游配套能力提供了良好的基础。正是这 些因素构成了我国纺织行业竞争力的扎实基础。（三）行业发展挑战1、人民币升值2005 年汇改以来，人民币对美元不断升值，2008 年 7 月，人民币兑美元 汇率已经突破 6.2，人民币升值严重削弱了以出口为主的纺织服装业的竞争力。升值的负面影响不能一概而论。鉴于中国产品目前在国际市场上依然较高 的性价比，以及在不少细分领域的相对垄断优势，我们认为升值对产品附加值 低、以初加工跑量为主的中小型企业冲击比较大，未来大量该类型企业将面临 淘汰；而对于拥有一定企业品牌基础、规模、产品优势或在某一细分领域具备 全球竞争力的企业，其议价能力将会更

6、强。 另外需要指出的是，尽管人民币相对美元升值，而欧元相对美元升值更快， 因此，人民币相对欧元是贬值的。根据目前的统计，中国对美国纺织服装金额 小于对欧盟的出口比重，至少占出口比重 16%的地区实际并不存在升值的压力。2、贸易壁垒限制中小企业发展，行业需要整合自 08 年 1 月 1 日起中国对欧盟纺织服装出口的特保设限将正式到期，07 年 10 月中国与欧盟已经达成最新的协议，从 08 年开始对中国出口欧盟的 8 类纺织品实施为期一年的双边监控。08 年 12 月底美国对中国纺织品出口的配 额也已到期。但是特保设限只是贸易限制的一部分，各种反倾销、反补贴、技 术性壁垒将长期存在，这些因素将直

7、接提高行业的出口成本。07 年 6 月 1 日， 欧盟化学品监管体系化学品注册、评估、管理和限制制度（REACH 法案） 生效，这项法案被视作中国加入世贸组织以来遇到的最大的贸易壁垒，对中国 纺织服装企业而言，这项法案将会导致原料成本或认证成本直接增加。3、劳动法降低了成本优势由劳动合同法的实施以及原材料价格的不断上涨所导致的成本优势的逐步减弱、上游环节竞争对手的不断加入将迫使中国纺织服装行业逐步由产业 链的上游加工环节向下游品牌和渠道建设环节转移，这对行业长期发展而言是 一个良性改造的过程。受制于国内国外的行业压力，我国不少中小型企业延续原先的成本优先发 展策略的做法受到挑战，行业需要以建立

8、高附加值的模式为目标进行整合，而 2009 年左右将是整合的关键年。二、服装制造业 OEM 分析（一）传统 OEM 业务模式分析OEM，即英文 Original Equipment Manuf-acturing 的缩写，全称为“原始设 备制造”，是国际化分工的产物，其主要业务模式包括以下几点：1、采购模式根据服装原材料（主要为面料、辅料等）的采购模式，我国服装出口业务 的三种方式分别为：A、来料加工模式：品牌商提供原辅材料，制造商按照品牌商提出的款式 设计、规格质量和技术标准加工为服装产品，并出口销售给品牌商。制造商按 双方议定的费用标准，向品牌商收取加工费。B、进料加工模式：品牌商指定原辅材

9、料，由制造商从国外采购，按照品 牌商提出的款式要求、规格质量和技术标准加工为服装产品，并出口销售给品 牌商。C、一般贸易模式：制造商在国内自主采购原辅材料，并按照品牌商的款 式要求、规格质量和技术标准加工为服装产品，并出口销售给品牌商。2、生产模式在生产上，本行业采取自产和委托加工生产两种模式。其中，自产模式即 制造商依靠自己的厂房、设备、工人、技术自行组织生产；委托加工模式即制 造商将获得的订单委托给其他厂商生产，经过严格筛选后确定委托加工商，并 全程监督其生产过程，对其产品质量严格把关。行业内企业根据不同时期的市 场需求、成本控制等因素综合考虑，确定上述两种生产模式的使用比例。3、销售模式

10、由于我国外贸体制已经实现市场化改革，进出口权实行登记制，企业可自 主对外出口。服装出口企业通常都将产品直接出口销售给国外品牌商或者中间 商，然后由品牌商或中间商销售给零售商直至最终消费者。OEM 在服装业占有举足轻重的地位，OEM 方式的优点表现为:第一,有助于 减少交易过程中合作伙伴之间的相关交易费用,从而大大降低经营风险；第二， 可以使 OEM 企业获得规模经济效应,使其在提高开工率的同时,减少市场开拓的 费用,将其有限的资源最大程度地集中在专门的生产制造领域；第三,有利于学习 先进技术与管理经验，OEM 企业能够通过代工生产向委托制造企业进行学习, 提升研发能力；第四,企业做代工可以由订

11、单带来自动投资,从而扩张资金运作规 模和资金实力。代工企业可以低成本、快速度、大规模地运作,带来业务流水,积 累企业资本。通过做 OEM,代工企业承接大量的订单，经过一段时期就可以积 累起大量的资金和技术,为自主品牌推广蓄势。（二）我国 OEM 存在的主要问题我国 OEM 发展至今,面临一系列的困境，市场反应速度较慢和较大的固定 资产投入使我国 OEM 企业的资产周转率普遍低于国外企业，没有足够的市场 竞争力。首先，依赖单一客户的加工基地定位增加了市场风险。我国外销型服装企 业大多以少服装品牌、多贸易公司的日本为主要的出口市场，其实质是日本的 大型贸易公司在华的加工基地。对单一大客户和单一市场

12、的依赖显然增加了市 场风险。第二，产品结构单一、加工程序简单、单价较低。我国 OEM 商惯于大批 量生产，市场反应速度较慢，难以适应目前小单急单增加的情况，从而导致生 产设备和人员的利用效率偏低。第三，资本软约束，资产投入偏大。大量的资本和固定资产投入使企业在 市场变化后难以快速进行业务调整，从而大大降低了它们抵御经济周期性和结 构性风险的能力。三、“快速时尚”业务模式的借鉴（一）ZARA 模式西班牙 ZARA 是近年来最成功的潮流服装品牌，它开创了一种被称为“快 速时尚”的商业模式，它的成功正是一种长尾现象。款少量多是企业实现规模经 济的不二法门，所以传统服装企业大多采取款少、大批量采购、大

13、批量生产的 策略，以实现规模经济，降低货物的平均成本。ZARA 的特点是“快速、少量、 多款”，它每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步。ZARA 拥有一套完整的 计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理系统，通过这套系统， ZARA 实现了信息流、资金流以及物流的及时流转，从而实现对客户需求的快 速反应，详见图 6。图 6 ZARA “快速时尚”的商业模式解析ZARA 的“快速”，还包括对时尚潮流的快速反应、快速的设计过程和与快 速模式相适应的供应链。ZARA 的快速设计过程体现在与其他同行相比极短的 “前导时间”。在服装业，前导时间指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 ZARA

14、大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为 12 天，对比而言，Gap 单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速 贬值的，每天贬值 0.7%，计算机产品为每天 0.1%，因而缩短前导时间有多重 好处：提高服装价值，降低库存成本，避免生产出不合潮流的商品，减少折扣 销售的损失。ZARA 让自己的工厂仅负责高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、 剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，ZARA 的采购和生 产都在欧洲进行，只有最基本款式的 20服装在亚洲等低成本地区生产。 ZARA 拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达， 而对于美

15、国和日本市场，ZARA 甚至不惜成本采用空运以提高速度。（二）我国服装 OEM 企业发展模式转型建议纵观国内外由 OEM 发展起来的成功企业，其成功的关键在于：客户关系 的建立和维系，市场快速反应机制的建立，高效的管理和严格的成本控制，较 深的加工程度和一定的设计能力（避开粗加工的激烈竞争），以及在这些因素 基础上形成的抗风险能力。基于 ZARA 的成功经验，我国服装 OEM 企业须准确把握时尚消费品行业 的发展趋势，由一般加工向服装加工服务品牌企业发展也应成为一个产业升级 的方向。这一转型只有建立在行之有效、独具特色的“小批量、多款式、少环节、快 交货”模式基础之上，方能实现由初级 0EM

16、向中级阶段乃至高级阶段的升级。这类企业具备强大的设计消化能力，能够实现高端服装生产的快速化，通 过将国外设计师的作品在一周内制板，利用灵活的生产模式实现了少量多款， 抓住了量小高利润的订单。这是一种 EOEM 模式，其利润率已经远远高于行业 平均水平，从而使得企业发展进入了高附加值阶段。表 1 服装加工服务品牌企业模式与传统 OEM 模式的比较从样衣到制版控制在 7 天之内，整个生产过程控制在 14 天之内，有望进一 步缩短 目前，服装 OEM 企业发展模式一般由加工向做服装品牌发展，我国有不 少企业在这一方向取得了成功。但服装加工服务品牌企业转换模式还需要不断 的探索。案例：1 安踏运动鞋 亚洲金融危机以前，安踏是一个普通的 OEM 工厂，1994 年前后，销售额仅 有几百万元，利润更是小的可怜。一方面是受制于人的 OEM，一方面是国内市 场的巨大空间，于是，安踏打定了打造自主品牌的主意。 然而 1997 年来自欧美的几个强势品牌几乎垄断了大部分市场，市场缝隙不 大，给企业转型带来了不小的障碍。于是安踏只能另辟蹊径，聘请世界冠军孔 令辉出任