福特汽车公司营销症结诊断

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1、福特汽车公司营销症结诊断经营管理有其固有的内在规律，谁违反规律，谁就要受到规律的惩罚。 美国福特汽车公司的失败经营即为市场营销理论中的一个颇具代表性的案件。美国福特汽车公司在其创业之初，由于不善于经营，曾经导致惨遭失败的恶果。1 亨利福特在上一个世纪出生于一个普通的农民家庭， 16 岁时来底特律，在著名的爱迪生照明公司当一名工人。那时，汽车刚刚发明不久，福特异想天开，从 1899 年开始，集资办起了汽车公司，但两次创办均惨遭失败。其原因是当时欧美等国的经济领导体制早已发展到第二阶段，即由懂得科学技术的专家改行当经理来领导企业，老板则只拿红利，不再插手企业的具体业务，财务所有权与经营管理权分离了

2、，形成了经理负责的领导体制。而亨利福特两次创办汽车公司，既担任企业的经营管理工作，同时又没有文化，不善管理，不懂得有关的科技专业知识，这就为其日后的失败留下了隐患。有鉴于此，亨利 福特 1903 年聘请了著名的汽车专家詹姆斯库慈恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库慈恩斯采取了一系列措施，从1906 年到 1908 年，先后推出“N”型和“T”型福特牌轿车，风靡市场，畅销全世界，亨利福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。2 企业领导层的关系处理不好，将直接导致企业经营的失误，甚至遭受破产的厄运。1915 年正是美国福特汽车公司高度繁荣的顶峰期，但这个汽车王国的君主老亨利福特突然对总经理的职权

3、发生了浓厚的兴趣。他毫无道理地辞退了劳苦功高的詹姆斯库慈恩斯，实行了个人独裁，倒退回第一阶段的领导体制中去了。老福特家长式的外行行政领导，使全福特的经营管理陷入极度的混乱。任人唯亲， 妒贤忌能的不正之风日盛一日。 在全公司担任高级领导职务的 500名雇员中，竟然连一名大学毕业生部没有。当时的福特公司，机器厂房匀已陈旧，但无人过问技术更新；财务报表象杂货店的帐簿一样原始落后，整个公司既无预算，也无决算，就连死去多年的职工也仍在工资单上照领薪水。到 1945 年，福特公司每月亏损 900 万美元，已濒临破产的边缘。经营管理有其固有的内在规律，谁违反规律，谁就要受到规律的惩罚。随着库慈恩斯被解雇，虽

4、然福特公司勉强维持了几年的繁荣局面，但在第一次世界大战后仍不可避免地走上了下坡路。老亨利福特把公司搞到这般田地，在破产的威胁下，他不得不 在 1945年 9 月让位于他的孙子亨利福特二世。亨利.福特二世受过完全的高等教育，上台伊始，便重金聘用高级管理人才，千方百计延揽“通用”汽车公司副总裁欧内斯特蒲里奇负责全面领导福特公司。蒲里奇着手进行了一系列的改革，他上任一年，便使公司扭亏为盈，历经数年的不懈努力，福特公司又重新起飞了，蒲里奇终于使福特公司在销售额上成为美国第二家最大的公司。光荣又重新回到了福特汽车公司的头上。50 年代后期，该公司的接班人亨利福特二世又犯了同样的错误，变得越来越独断专行，

5、刚愎自用。1960 年，他对蒲里奇毫不客气他说： “搞这种行为，我已经毕业了。”欧内斯特蒲里奇颇具自知之明，见小亨利如此作为，便识相地乘机引退了。亨利 福特二世随即亲自掌握了公司的全部权力， 就象当初他祖父那样。3然而， 在 60 年代初，随着现代科学技术的新发展和欧美、日本经济上的 新的腾飞，经济领域的体制发展到专家集团领导的新阶段。大企业的智囊团 纷纷兴起，不少有名的大公司组成了总经理办公室、董事长办公室和管理委 员会等诸多名目的集团领导班子，代替了过去董事长或总经理一两个负责决 策传统经营管理方式。而小亨利福特的个人专权的作法，恰恰与新兴的集 体领导体制背道而驰，使庞大的福特汽车公司顿时

6、失去了先前的勃勃生气， 停滞不前，毫无进展，面临新的危机。直至 1979 年，继任的福特公司总经理卡勃 钱威尔意识到这一作法的巨 大危险性，他说：“如果我们再不创新的话，就无法活下去。”接着，在他 的主持下成立了专家顾问团，开始采用专家集团领导的最新制度，终于使福 特汽车公司又绝处逢生，有了新的转机。4 企业成功贵在推陈出新。但是新产品的推出必须经过符合实际的周密论 证与策划，才能一炮打响。而切忌脱离现实，纸上谈兵。美国汽车巨擘福特汽车公司，就曾被这“纸上谈兵”的顽习害得痛 上加痛。原本想东山再起，重振昔日雄风，花了 近 10 年时间进行新型小轿车 的研究计划，但新型车一推出市场，就出师不利，

7、备受顾客的冷落，从推出 到宣布停止生产仅 2 年时间，损失共达 2 亿美元。事情的起因是这样的。 本世纪初，美国汽车大亨亨利。福特创造了前所未有的流水线生产作业方法，使作坊式生产被大批量生产组织形式代替，迎来生产组织的新时代。 借此方法，于 1909 年推出称为“模型 T”的小轿车，全部为黑色，价格 850 美元。 “模型 T”很快成为美国有钱人生活中的一部分，一直 到 1926 年，“模 型 T”的销量占据全美汽车市场的一半，是美国通用汽车公司的两倍。由于 生产作业方式先进，加上规模经济效应，最后每部“模型 T”售价掉至 263 美元。这 17 年间，“模型 T”除了降低价格和大量生产外，没

8、有任何改变， 而通用汽车公司此时却顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味，颜色鲜艳、 舒适、安全、新款式以及外貌华丽的“雪佛兰”小轿车，一下子把美国人从 “黑色王国”带入五彩缤纷的汽车世界。从此，通用汽车公司扶摇直上，始 终处于领先地位，一直延续列今天。黑色“模型 T”消失了福特公司的 首次失败，显然归因于它太不注重市场营销，成为市场营销理论一个颇具代 表性的案件。第二次世界大战后，福特公司想改头换面，创出新牌子 “埃 德塞尔”，由于前次失败教训，这次它特别加强了市场研究和经营计划，共 投入数亿美元巨资用于研究汽车特性和广告宣传和推销活动上。由此可见， 福特公司是极为重视市场营销工作，只可惜这次

9、计划又失败了。“埃德塞尔”属档中价格车。作出中价格车档次的产品决策乃是市场研 究的结果。研究分析表明，50 年代美国中价格车呈显著增长趋势，占所有小 轿车销售额的 1/3，而以往只占 1/5；个人收入有较大幅度增长，花在购买小 车的费用在全部消费支出中的比例也提高了，经济气候似乎也有利于中价格 车的生产；另外，福特公司的中价格车是处于竞争较弱地位的部门，通用有3 个牌号，而福特只有一个。从旧车换新车的研究发现，福特车的老车主留 下来继续购买福特车的比率与其他公司比较是最低的。所有迹象似乎表明， “埃德塞尔”的推出刻不容缓。投入新型车的市场营销研究差不多花了 10 年，它包括对画主偏好的研 究、

10、市场与销售态势的研究，汽车形象的研究、新车命名的研究，以及款式、 特性设计的研究，随后确定了车型和车名。在推销方面，福特公司计划“埃 德塞尔”的经销权交由原来的销售网，而专门设立一个独立部门控制这些专 营“埃德塞尔”的经销商，使之成为独立的成本利润中心，意旨鼓励该 部门有更好的表现。最后在推向市场的促销计划上，决定采取车型外貌保密 的广告宣传策略，想用这种反传统的作法引起大众对“埃德塞尔”的兴趣和 好奇心，吊他们的胃口，以取得“不识庐山真面目”而一鸣惊人的效果。一 切计划准备就绪，福特公司满怀信心地向公众推出 “埃德塞尔”。1957 年 8、9 月的一天“埃德塞尔”终露真容，作为 1958 年

11、度的新型中价格小车，同时 在全美各地展销。不幸的是，头几天销售情形不佳，并未达到原先计划的销 售量每天销售 600700 辆，展销 头 10 天总共才卖出 2751 辆，平均每天 不到 300 辆，尽管后来福特公司重金聘请当时的展销红星在电视上极力宣 传，也无济于事，没能改变“埃德塞尔”的销售颓势。1958 年总共才卖掉了3 万多辆，是公司目标的 1/5。尔后两年内生产出改型的第二代、第三 代 “埃 德塞尔”，终因未能给予大众产生特殊的刺激，于 1959 年 11 月停止生产。诊断我们可以从以上几个方面对错误的原因进行分析，从而悟出一些道理。1.时机不佳。1958 年是美国经济衰退的开始，股票

12、市场在 1957 年猛跌已预示了这一信息。1958 年全美汽车不景气，销售量是战后历年最低的一年，而中价格车在经济不景气时期是首当其冲，最先受伤害的市场。福特公司在进行中价格车市场研究和“埃德塞尔”设计阶段，中价格车的确是一个大市场，但“埃德塞尔”推出时，那个市场已狼狈不堪了，况且中价格车销售从 1955 年以后就出现“滑坡”趋势。消费者口味已从较大型车转到经济节能的小型轿车，美国从其他国家进口的小型车从战后开始呈上升趋势，特别是进口车连续几年翻番。这两种变化趋势应该能警惕“埃德塞尔”的计划人员，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。2.产品特性先天不足。“埃德塞尔”的设计是把大马力

13、、高速度作为主要特征的。市场调查结果表明，这种设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车，可很好地表现运动型、年轻型的汽车形象，同时车内豪华装饰用以强调车主的社会地位。1957 年，美国国家安全协会基于速度与马力是公路事故的主要诱因，呼吁反对用速度作为汽车推销广告，美国汽车制造行业协会对此作出积极响应。而“埃德塞尔”恰恰是以这两点为主要特色，在这种情景下，“埃德塞尔”推销广告里提也不敢提，于是公众反映“埃德塞尔”与其他牌号比较并无特殊优越之处。3.销售策略，弄巧成拙。因采取神秘的宣传、促销措施，须对车型外貌保密，导致传统的广告促销模拟研究不得不取消。广告商不能看新车，为了防止传播媒介抢先公布，以保

14、证新车介绍和展销能在同一时间在全美展开。然而等真正露出真容时，除了没用的多余马力和过分奢侈的内部设施以外，没有什么创新。消费者对此大失所望，而原来的宣传手法又起了负作用。4.经销系统弱不禁风。在经销计划方面，别出心裁，组建独立的专营系统，与原经销网脱钩。这种作法有两个缺陷：（1）设立独立部门，增加了人事费用，也大为提高损益平衡点，在销售 颓势时，它们很难维持营业，所以一经风吹草动，就迅速土崩瓦解，反而不 能给予支持。（2）招兵买马困难。美国汽车市场早已成熟，有推销才干的人也各效其 主，再招收新人难免凑合，良莠不齐。5.抢进度，质量差。按 照“埃德塞尔”计划，年产量为 20 万辆且必须在 同一时

15、间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，质量问题不能及时 解决，第一批车就出现了刹车漏油的问题，有的甚至开到经销店再也无法开 动了，结果落个没有价值的坏名声。这种恶劣形象到最后也难以消除。半个世纪前“模型 T”的消亡和 50 年代“埃德塞尔”的失利，可以说是 市场营销计划错误的两个极端。前者是不懂得市场研究、营销计划，后者则 相反。这种教训是深刻的。它启迪我们思考，如何认识经营计划的作用？怎样 搞好经营计划？1.关于计划的理性问题： “理性”，指有逻辑的、明智的、合情合理的， 由于正确阐明问题而得出的一系列结论。切实有效的经营计划，与经营计划人员对产品的热爱，对人的理解，二 者不可缺。记住

16、，管理技术和工具可以帮助你管理，而且可以成为极好的帮 手，但是单靠它们自己，是既不能制造也不能销售产品的。2.谁来做经营计划：我们反对那种凌驾于一切之上的分析和讨划，过于 复杂、无法应用和过于宠大而缺乏灵活性的分析和计划。尤其是由那些以控 制下层为能事，高庙上的公司职员们替第一线做实际工作的干部职工所作的 计划，这种人常常将计划代替现实，计划成了真理，那些与预想计划不一致 的事实得不到应有的重视，甚至干脆随便忽略掉。那么应该谁来做计划呢？ 美国得克萨斯仪器公司 （TI）总经理哈格蒂对此的回答梢彩而颇有韵味 “谁 执行计划就由谁来制定计划 ”，TI 公司著名的战略计划系统只有 3 名职能管 理人员，而且都是临时的。3.计划的作用：现在回到基点上来，计划的作用是什么？拜罗姆原则回 答说：帮助你在精神上对变化作好准备。作为协调一个群付中的许多人的方 法和准则，计划是很有价值的，拜罗姆认为，很好，去搞一个计划吧。但是 一旦计划制订出来了，你就该把它摆在架子上，不要被计划约束住，不要把 计划当作决策过程中的主要考虑因素。计划