苏宁电器供应链管理分析

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1、苏宁电器供应链管理的分析苏宁电器供应链管理的分析一、定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商， 分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、苏宁电器简介 苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企 业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏 宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1100 多家 连锁店，80 多个物流配送中心、300

2、0 家售后网点，经营面积 500 万平米，员工 13 万多人， 年销售规模 1200 亿元。品牌价值 508.31 亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上 规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选福布斯亚洲企业 50 强、 福布斯全球 2000 大企业中国零售企业第一。经经营营理理念念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。供供应应链链管管理理建建设设英国著名供应链研究专家马丁英国著名供应链研究专家马丁 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，2121 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争

3、。世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。 苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一 个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的 最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整 合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。 通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新 时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展， 企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交

4、货 期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重 要问题是供应链系统的改进和发展。 因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要，这要求迅 速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。 传统的供应链讲的大而全，小而全的纵向一体化概念，然而这在一定程度上导致了企 业陷于困境，诸如竞争力的下降，经营成本增加，经营风险的上升，所有的这些与企业发 展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以及 信息系统的构建，最终达到风险共担，信息共享，共同获利，最终达到共赢。这样的供应 链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终

5、。 第一第一 致力于供应链的整合。致力于供应链的整合。 苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无 缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT 神经网络”。2004 年苏宁加大企业信息工程的投入，总 投资 1.36 亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006 年 4 月 11 号日苏宁 SAP/ERP 在 全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、 连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、 跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化 TOP-ONE 工程。力推新营销模式 2004 年11 月，苏

6、宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定 位世界 500 强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更 具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经 到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长 期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。 第二第二 建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。 通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上 游的制造商，促使其有针对性的进行工艺

7、流程的改进生产适销对路的高质量产品。 第三第三 降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。 苏宁电器目前在全国拥有 100 多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地 级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积 80 万平方米，仓储总量达到了 400 万台/套。 SAP 系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享 的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低 20-50%；存货周转率提高 20-60%。 第四第四 SAP/ERP 系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。 通过

8、实施有效的企业资源计划，以 SAP/ERP 为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁 最强的长期竞争力。SAP 不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费 5 分钟 的时间现在缩短到了不到 1 分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏 宁全国资源的整合和统一调。 第五第五 补货系统。补货系统。 苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知 道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心 等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏 宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系

9、统当中的各个链，从供货商到 货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客， 那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么 样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。 第六第六 加强自身的网络平台建设。加强自身的网络平台建设。 苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年 8 月 18 日，苏宁电器网上商城全新升 级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手 段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加 便捷的商品查询、知识了解、

10、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查 询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强 客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模 上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、 维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公 司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服 务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。 第七第七 加大物流基地的建设。加大物流基地的建设。 自营配送模式对苏宁电器提高

11、竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用 自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权; 加强了零售商在 整个供应链上的主导地位; 能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求, 提高顾客服 务质量。2010 年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地 建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有 4 家进入(试)运营、6 家进入施工阶段，另外签约储备项目达到 12 个。在 2015 年前，苏宁将完 成覆盖全国的 60 个物流基地建设，预计总投入超过 120 亿元。建议建议（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。 我们可

12、以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的 管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单， 货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维 护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台， 而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方 面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货 的安全性。 （2）保证高质量的售后服务。 在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。 据目前市场状

13、况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视） 的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必 须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出 柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。 （3）需求驱动着供应链管理发展 将需求驱动 SCM 发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支 持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于销售商品 出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需 求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展 SCM，才 能更及时有效的满足市场需求。 （4）集团公司协作以降低成本通过加强企业与内、外部的协同，以保证合适的产品/服务，在合适的时间、合适 的地点，以合适的方式，送到合适的销售地点或者消费者手中。降低工作的滞后、或者操 作失误所带来的成本，以及顾客流失的成本。