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1、 第 1 页 /共 3 页 系统集成项目交付物管理办法系统集成项目交付物管理办法共有共有 8 个阶段个阶段1.启动阶段启动阶段（1-3# #标准输出）确定项目经理 公司总经理HT-JL-01-1 项目经理任命书确定项目参与人员 项目经理及部门经理HT-JL-02-1 项目人员联络单进行用户需求调研和现场勘查 项目经理及销售经理HT-JL-03-1 客户沟通纪要2.签订合同阶段签订合同阶段（4-9# #标准输出）项目深化设计系统图，包含中控、音视频及机柜设备安装布局图包含中控、音视频及机柜设备安装布局图 技术咨询HT-JL-04-2 深化设计系统图 该方案细致度要能实际指导项目实施点位图 项目经
2、理设备清单设备清单 技术咨询及项目经理项目深化系统图及施工图组织项目组成员集体分析讨论项目深化系统图及施工图组织项目组成员集体分析讨论项目深化设计实施方案 项目经理HT-JL-05-2 深化设计实施方案、点位图深化设计实施方案、点位图 该方案细致度要能实际指导施工该方案细致度要能实际指导施工制定工作进度计划，设置项目里程碑 项目经理、部门经理及销售经理HT-JL-06-2 工程项目进度计划里程碑设定（如隐蔽工程验收、装修分项完成、主要设备进场、设备联调、系统测试、系统初验、系统试运行、项目终验） 。设备变更设备变更一般由项目经理发起，主要由于客户提出变更要求、供货方无法在规定时间内提供原始设备
3、或一般由项目经理发起，主要由于客户提出变更要求、供货方无法在规定时间内提供原始设备或原始设备无法满足现场需求功能等原因（流程见变更拓扑流程图）原始设备无法满足现场需求功能等原因（流程见变更拓扑流程图）采购设备采购设备设备清单一般由售前设计起草（包含线材、插件等辅料的品牌、名称及型号设备清单一般由售前设计起草（包含线材、插件等辅料的品牌、名称及型号） ，经项目经理核对经项目经理核对后（线缆和插件的具体数量、个数由项目经理核算）后（线缆和插件的具体数量、个数由项目经理核算） ，在甲方无异议情况下，以合同附件形式形成正，在甲方无异议情况下，以合同附件形式形成正式文本，由项目经理向采购人员正式发起采购
4、申请及设备采购清单（分批提交）式文本，由项目经理向采购人员正式发起采购申请及设备采购清单（分批提交） ，采购人员收到采购，采购人员收到采购清单后发送至售前设计人员进行确认，无误后方能进行采购（流程见采购拓扑流程图）清单后发送至售前设计人员进行确认，无误后方能进行采购（流程见采购拓扑流程图）HT-JL-07-2 采购清单明确采购清单 项目经理施工图纸施工图纸包含管线图、设备安装结构图等包含管线图、设备安装结构图等 项目经理HT-JL-08-2 现场效果图现场效果图 （如建设大屏拼接、桌面升降器及会议桌等需要提供）如建设大屏拼接、桌面升降器及会议桌等需要提供） 技术咨第 2 页 /共 3 页 询施
5、工文档及图纸必须经过所有项目参建单位确认（销售经理、项目经理、部门经理及项目干系人）HT-JL-09-2 工程确认单 项目经理及销售经理3.开工准备（开工准备（10# #标准输出）标准输出）完成 项目实施预算HT-JL-10-3 项目预算表 项目经理完成 现场施工管理（库房管理）完成 现场安全教育、防火教育 完成 成品保护计划完成 施工人员行进路线、活动区域、确定取水取电点 结算方式完成 采购设备到货时间及设备库房确定及管理完成 外包集成施工人员确认 商务负责4.实施（实施（11-14# #标准输出）标准输出）定时参与甲方组织的项目会议（工程例会） ，会后以会议纪要形式通过邮件方式发送销售经理
6、，抄送部门经理及公司总经理 项目经理公司内部每周举行工程碰头会，对各工程进展及问题进行汇总、处理，项目经理合理安排时间进行汇报 公司总经理或部门经理项目实施关键期间根据实际情况编写项目日志HT-JL-13-4 施工日志 项目经理开始编写项目周报HT-JL-14-4 项目周报每周更新，发送销售经理、抄送部门经理及公司总经理 项目经理按施工进度计划进行实施HT-JL-11-4 进场验收表 项目经理HT-JL-12-4 工程变更单 （各方确认后的变更单至公司方能进行采购各方确认后的变更单至公司方能进行采购） 项目经理项目经理跟踪设备到货情况表。完成进度、成本支出、问题分析及处理等项目支出汇总，进度的
7、汇总，每周更新，并发送至部门经理。5.调试、自测（调试、自测（15-16# #标准输出）标准输出）编写项目验收计划 项目经理编写设备单体、子系统和全系统自测计划HT-JL-15-5 设备加电测试记录表 项目经理HT-JL-16-5 系统自检报告 （需要持续改进的项目关键性文档） 项目经理第 3 页 /共 3 页 6.初验收（初验收（17-21# #标准输出）标准输出）准备初验文档（如有监理存在，则按监理要求准备验收文档，如没有监理则按公司 ISO 质量管理体系执行）HT-JL-17-6 培训方案 （含教材） 项目经理HT-JL-18-6 用户手册 项目经理项目过程文档资金使用说明用户使用意见完
8、成系统初验HT-JL-19-6 项目验收申请表 项目经理HT-JL-20-6 培训报告 项目经理HT-JL-21-6 项目设备移交清单 项目经理初验专家会签签到表、专家签到表、专家验收意见（如有专家验收会）7.试运行阶段（无标准输出）试运行阶段（无标准输出）完成 系统初验遗留问题整改完成 系统培训并进行记录完成 试运行记录完成 故障维护记录8.系统终验（系统终验（22-23# #标准输出）标准输出）完成 系统竣工图完成 终验文档准备 工程总结报告试运行阶段文档。HT-JL-22-8 工程验收报告 项目经理HT-JL-23-8 验收合格书 项目经理资金使用说明用户使用意见完成 系统终验终验专家会
9、签到表、专家签到表、专家验收意见（如有专家验收会）完成 设备移交以上为整个项目运行的 8 个阶段，都是围绕项目经理运作制定的管理方法，每一个表格都是需要项目经理认真填写完成，所以项目经理任务是比较重的，这些表格有一部分在正常的工作时间可能会没有时间完成，可能需要晚上或休息天来完成，有一部分表格必须在现场完成，所以需要项目经理灵活掌控，项目经理主要有以下几点需要注意：项目进展要严谨、科学规划；第 4 页 /共 3 页 项目干系人充分沟通，促使目标达成一致；项目质量严格要求；施工成本和设备变更严格控制；项目实施内容及风险一定控制在可控范围内；施工前准备工作一定要充分（售前咨询提供资料必须完整） ；施工人员对项目质量、安全等方面的培训；现场出现的问题无法协调，及时反馈给销售和部门经理，以供提供支持；在项目实施中，现场统一接口人为该项目项目经理，所说的每一句话及每一个行为即代表公司的意见和做事风格，除了在技术作为支撑基础外，还需要具有良好的人际沟通能力和项目管理的能力，所以要求项目经理具有上述 3 方面的技能。当然，在某方面能力欠缺时，也可以在其他具有优势的专长能力上进行弥补。2013.02.26
