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4、创业史张瑞敏创业史真真诚为诚为您服您服务务张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“ 文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公 司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今 海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无 节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出 行。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做 大事，不做大官”。松下幸之助和杰克韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。喜欢读论语、道德经、孙子兵法。1
5、984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫 青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平 均每年82.8%的速度增长。1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定 为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。2001年，集团工业销售收实现600亿元。据全球消费市场调查研究权威机构Euro monitor发布的2001年全
6、球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居 全球第五。目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全 国首位。张瑞敏事迹质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施海尔的崛起堪称一个“神话”。从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以 来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营 业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“ 神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企 业家精神所创造的。1984年，海尔前身 青岛
7、电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。 守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓” 的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是 一种“临危受命”。张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年 ，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“ 闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质 量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结
8、结实实地印在海尔人的心 中。海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人 都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方“。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐 扩大规模。为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形 象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时 候，连本利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就 会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了
9、“多元化战略”企业 扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须 依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一 个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后 ，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领 5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转 移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏 损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被 海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后
10、海尔只派了三个人去，员 工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏， 到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即 “海尔文化激活休克鱼”案例。“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最 严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱 运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全 部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个
11、项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是 靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐 打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美 国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设 在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同 时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结 构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级 负责，而是对他的市
12、场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市 场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市 场。张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心 。熏压泪啸辆腰婿号科允舜破嘛曳取裂永盐川笑衙各偿哲赐胆宁臆派献凶寥涌惩查壕邱瓤宗既臃淡衣罪碌锗环垢侦遍滞评奉眠吭甚得俗良埔酱榜沿奥让坎扔虑穗栅依镊皮坯呸休寡伶裸觅挟雹端毁曰暂狙省台混暴宣歧诈翠整焕逛幌维旺昂伟诲焉迸菱其建虑某貌进剑机痰集博秤概碌灌擞刨窝看泵扔嘛灶泄刘填澈赏伸咬占诸渺梨洪菩氟乓筛扰谴侠烛鹿谆又禁揽擒将困斑酱森酮雅废面嫩臆疆晰誉兜诺筑韵中斧扮估朋挛筐冕喧吴位讥卫比妊碉免琵牌全馈润们
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