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1、浅谈浅谈 EPC 总承包条件下的合同管理总承包条件下的合同管理水利水电工程造价?2007 年?第 4 期浅谈 EPC 总承包条件下的合同管理邵敏(中国水电顾问集团成都勘测设计研究院,四)11 成都 610072)关键词:EPC 总承包;合同管理;水电工程摘要:EPC 工程总承包近年来在我国各行业建设中逐步推行,业主越来越倾向于以总承包方式建设工程,总承包商不但要对总承包合同进行管理.还要对分包合同进行管理.总承包商在经济和工期方面都要承担更多的责任和风险.文章根据水电工程总承包合同的特点,探讨 EPC 模式下总承包方的合同管理,可供参考.EPC(Engineering,Procurement,
2、Construction-设计,采购,施工)工程总承包,又称为”交钥匙承包”.是指工程总承包商受业主委托,按照工程总承包合同约定对工程的设计,采购,施工,试车实行全过程的承包 EPC 模式下的水电工程,总承包商负责整个工程项目的设计,所有材料,设备的采购,工程的施工.以及试运行,技术培训等.以设计为主业的总承包商.在组织并实施总承包工程时,除与业主签订总承包合同外.还需要与采购,施工分包商签订大量的分包合同总承包商要想搞好总承包管理并获得利益.做好合同管理工作的重要性不言而喻EPC 总承包合同的特点EPC 总承包合同模式下.业主仅对工程进行整体的,原则的,目标的管理和控制;总承包商则需组织工程
3、实施,并进行全过程控制通常情况下,EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响,否则不予调整合同价格和工期).因此,EPC 合同模式下,从项目业主的角度来说.经济风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险.同时承包商也拥有更多获利的机会对于原以工程设计为主业的 EPC 总承包商来说.承担 EPC 合同模式下工程项目是对自身管理水平的一项挑战.充满了高风险.同时也带来获得高收益的机遇如果 1 个 EPC 总承包商善于控制和处理这些风险,就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利
4、润 EPC 总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量,丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势.他们能通过综合协调工程建设中的各种关系.强化对工程建设的统一指挥和组织管理.保证工程质量和进度.获得投资效益.对业主来说.绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益.其投资该项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间.只要在预计的投资金额和投产时间的范围内.就可盈利.因此.项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用 EPC模式.将项目的风险大部分转嫁给承包商.特别是那些缺乏工程建设的专门技术力量方面.难以对建设项目实施具体的组织管理的业主.EPC 合同模式具有明显的优越
5、性2EPC 总承包条件下的合同管理以设计为主业的 EPC 总承包商一般不具备施工能力和设备制造能力.工程所需的设备和项目的施工往往都采取分包的方式来完成因此,EPC 总承包商在总承包合同签订后.一般会将所承包工程中设备制造和工程施工分包给具有相应资质的分包商承担.在此情况下,EPC 总承包商的合同管理.就包括对总承包合同的管理和对与各分包商的分包合同的管理2.1 总承包合同的管理总承包合同签订后.具体的执行者是项目部的人员.因此.对总承包合同的管理:首先应做到思路清晰.目的性明确.总承包商最终任务是要在合同规定条件下.完成合同规定的工作内容.因此,总承包合同所有执行者即项目部的人员在执行合同前
6、应明白”项目部是在何种合同条件下完成那些工作邵敏:浅谈 EPC 总承包条件下的合同管理 3l内容”,以便在工程实施过程中做到有的放矢.对可能出现的问题更有预见性.对此.项目部应组织进行合同内容的学习,讨论.掌握合同条款规定的工作环境,工作内容以及相关的技术要求.并根据项目部不同部门工作的划分.整理出工程实施过程中的注意事项.其次.在对合同充分理解的基础上.在工程实施过程中应严格执行合同合同是工程实施的依据.作为总承包商,只有严格执行合同.才能保证按合同要求完成工程.同时.合同也是保护总承包商利益的武器.对超出合同规定义务的业主要求的其他工作.项目部人员应及时做好记录.以便向业主提出索赔的要求,
7、减少损失.第三.以设计为主业的总承包商要充分发挥自身技术优势.保证设计产品符合总承包合同规定的工程的要求根据初步设计进行技术施工设计时.应尽量提高设计文件质量,做到精细化设计.避免设计失误甚至错误引起的工程变更.带来不必要的费用增加.随着工程施工的进展.设计应紧密配合现场施工.及时根据现场实际情况进行合理地设计.避免因设计原因引起的不必要的施工难度增加,造成施工工期的增加甚至费用的增加.此外,设计进度应随实际工程施工进度及时调整,避免因设计文件的滞后导致工程进度滞后2.2 分包合同管理以设计为主业的 EPC 总承包商,在对施工,采购进行分包后.对分包合同的管理是 EPC 总承包商合同管理的重要
8、组成部分.根据分包合同的类别,主要分施工分包合同管理,采购分包合同管理两个主要部分.2.2.1 施工分包合同管理施工分包合同的管理主要包括进度,质量,费用控制三个方面.三者缺一不可.(1)对工程进度的控制.总承包商应根据总承包合同工期要求制定总进度计划.施工分包商编制的进度要求要满足总进度计划要求在工程施工过程中.总承包商要及时监督分包商工程进度执行情况.设置目标节点.及时检查,纠正实际工程进度与总进度计划的偏差.以保证各分包工程的进度能满足工程总进度要求对出现未预见到的外界条件改变导致工程施工难度增加.为避免因此而造成的总工期延长.应及时分析费用换工期可行性.以最大程度地减少损失.(2)对工
9、程质量的控制.EPC 总承包商应建立完善的质量控制体系.加强在施工过程中的质量控制.在水电工程实施过程中.应特别重视对隐蔽工程的质量控制(3)对工程费用控制.EPC 总承包商应严格按照合同规定,对分包商申报工程款进行审核.及时对已完成合格工程量进行审核支付.保证承包商的资金周转.同时.EPC 总承包商监督分包商对本工程的资金流向.避免分包商转移作其他用.保证工程的实施.进度,质量,费用控制,其中任何一个单独出来都重要.同时三者又是相互制约,相互影响.如:单纯追求进度可能带来质量的下降和费用的增加.单纯追求质量可能带来进度的滞后和费用的增加,同时,没有质量保障的进度又属于无效的进度.总承包商在进
10、行分包合同管理中,应对进度,质量和费用总体控制.及时根据工程建设实际情况分析三者的相对重要顺序,以达到最大利益的目的2.2.2 采购分包合同管理采购分包应根据总进度计划要求编制采购计划.组织选择供应商.且采购产品应符合设计要求.对于关键性的大型设备采购.签订采购分包合同后.还应设置设备监造.保证设备生产质量及生产进度.设备,材料交货时,应组织严格的验收,保证采购产品质量合格3 建立完善的管理制度EPC 总承包烦琐的管理工作.单靠经验无法做到高效,全面.所以,必须建立完善的管理流程,并形成合同管理体系.在工程实施过程中.严格按照流程规定进行(1)相关工作的归口管理.将总承包工程实施过程中的工作内
11、容划分为进度质量管理.结算变更索赔管理,设备材料采购管理.文档管理,设计管理等等规定相关部分相应的工作内容,做到各施其责.避免出现工作遗漏(2)日常事物管理流程化.对工程实施过程中的日常事物.项目部应制订相应的管理流程,规定各部门在处理相应事物时的工作内容和责任,避免工作盲目无序如在黑河塘水电站处理窝工索赔事件时.承包人按照合同规定提交索赔意向后,工程部及时统计现场窝工机械人员情况.计划合同部根据工程部统计资料与承包人谈判索赔补偿费用.(3)形成定期例会制度.工程实施过程中,相关工作归口管理后.各部门相互独立.但由于 EPC 总承包工程的复杂性.各部门之间(下转第 42 页)42 水利水电工程
12、造价-2007 年.第 4 期理索赔.适时地进行反索赔,拒绝恶意索赔.水电工程施工技术复杂,工期紧,因而工程建设中,由于工程量的增加或减少,工程量的省略,工程性质,质量或类型的更改.工程标高,基线,位置和尺寸的更改.工程完工需要的附加工作,工程施工顺序或施工时间的改动等.都会造成合同变更与索赔.为此,对每一个环节都应严格控制管理3 项目各阶段投资控制要点3.1 设计阶段的投资控制在代建制管理模式下.一方面.管理公司协助业主推行限额设计.在项目的经济性,先进性,可行性方面为业主提供科学的论证和依据:另一方面,组织设计监理对项目的技术标准,方案的优选,线路的走向及设备的选型做重点的研究和考察.公开
13、招标选定设计单位,并监督设计单位实施代建制管理公司负责对设计概算,施工图预算阶段的单项工程指标进行审核.并提出修正意见再报业主审批.设计阶段的控制按项目的实施步骤分为投资估算阶段,设计概算阶段和施工图预算阶段(1)投资估算阶段.重点审查总体设计的建设规模和方案.建设项目与周边建筑物的关系及整体效果.占地及影响交通的解决方案.并根据国家规定及业主要求选择适当的技术标准.结合实际情况提出有建设性的审查意见(2)设计概算阶段.重点审查内容为编制依据的合法性.编制依据必须要经过国家和授权机关的批准,符合国家的编制规定:编制依据的时效性,注意有无调整和新的规定:编制依据的适用范围,概算编制深度,建设规模
14、与标准,设备规格数量和配置,以及工程量,造价指标,其他(上接第 31 页)工作必定会相互联系.通过定期召开例会这样的办法.让项目部各部门清楚工程各方面的进展以及出现的问题,及时总结经验,调整管理办法.定期例会制度对提高项目部集体凝聚力也非常有效.4 水电工程 EPC 总承包商存在的风险对于靠管理取得风险利润的 EPC 总承包项目.目前以设计为主业的总承包商在承担着巨大的管理风险,稍有不慎,就难以按合同规定完成工程.不但无法取得预期利润,甚至还可能亏本.费用等(3)施工图预算阶段.重点审查工程量,预算单价的套用.以及其他有关费用的取费和利润税金的设置.3.2 招投标阶段的投资控制(1)代建制管理
15、公司协助业主进行设备和主要材料的前期选型,咨询报价.多方面进行市场调查分析和技术经济比较.供业主参考.主要采用全生命费用评价法进行评价.并提出咨询报告.(2)坚持以施工图进行工程招标.最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性强化工程招标中的合同意识.努力完备一切技术资料和现场环境条件.使承包单位能以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争.编制合理的标底.选择有相应施工能力的施工企业.合理低价中标.(3)严密制定合同文件.合理确定工程合同的界面与工程范围.事前对可能存在的不确定事件和风险进行分析.并将部分风险转移工程合同价以中标价格为基础增加 3%作为工程不可预见费用.充分考虑和
16、保证承包单位的利益.引导承包单位注重优化技术方案,提高质量目标.3.3 施工阶段的投资控制施工阶段的投资控制主要是加强变更和索赔工作的管理代建管理公司按变更的重要性和变更金额划分工程变更的种类,针对不同的种类明确决策层,管理层的权限,规范变更管理.索赔工作的管理更为复杂.管理难度更大.做好工程变更的前期控制是防止发生索赔的有效手段.对于正当的索赔要求也要及时进行处理.以免影响到整个工程的关键路线工期此外,水电工程 EPC 总承包较之于建筑.冶金.化工,石化等行业的总承包来讲.总承包模式下的潜在的合同风险较大:主要是由于水电工程中基础处理工程,地下工程的地质条件难以准确勘测水电工程中地下工程,基础处理工程往往要根据实际地质条件,改变设计方案,导致施工工艺改变,工程量变化和工程项目变化.这些都是成本增加的主要因素.即使是有经验的总承包公司.也难以预料存在的较大风险水电工程 EPC 总承包商为了保证工程的施工质量.一般会向施工分包商供应主要材料.总承包商还需要承担建筑材料上涨的风险.
