煤炭企业纵向一体化战略初探

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1、煤 炭 企 业 纵 向 一 体 化 战 略 初 探姚中华(淮北矿业集团公司 , 安徽省淮北市相山路 , 235006)摘要认为煤炭企业实施纵向一体化具有资源 、管理和区位优势 , 介绍了制订规划 、 选择产业链和战略方式的策略 , 研究了煤炭企业纵向一体化面临的问题并提出了对策 。 关键词纵向一体化产业链煤炭企业纵向一体化战略是指企业沿着主导产品生产链向其上游或下游两个方向扩展相关产业和业务的一 种发展战略 。企业自行生产或提供现有产品或服务 所需要的全部或部分材料或半 成品 称为 后向 一 体 化 ; 煤炭企业根据行业特点和所处环境 , 一般采取 前向一体化经营战略 , 即以原煤开采为基础

2、, 生产 经营系列煤炭产 品和 与 之关 联的 下游 产 品 , 如 发 电 、炼焦 、煤化工等 。这一战略既不同于煤炭企业 多年来所走的涉 及多 行 业 、多 领域 的多 种经 营 战 略 , 也不同于与煤炭关联行业联合结姻的横向一体 化战略 , 而是从煤炭企业适应市场环境发展和市场 竞争要求出发 , 着眼于企业未来发展潜力与潜能而 实施延长产业链条的战略管理创新 。炭就地转化为高附加值产品 ,既增加产品附加值 ,又 减少外运量 ,缓解煤炭运输矛盾 。同时 ,将下游企业 控制在同一管理机构下 ,执行同一计划 ,各个生产阶 段的产品质量 、 数量更易于平衡 ,可以保证投入要素 的稳定供给 ,从

3、而提高生产效率 。(3) 利用区位优势 , 改善产品结构 , 提高经济 效益 。煤炭企业实施前向一体化 , 实现资源就地转 化 , 变运煤 为 输 电 、输 焦 、送 气 , 改 善 了 产 品 结 构 , 提高了企业的经济效益 。2纵向一体化战略的选择21 1 制订纵向一体化战略规划应当注意的问题 煤炭企业纵向一体化战略要确定发展方向 , 明 确经营范围 , 对企业资源进行再分配 , 提高企业对 外部环境的适应性 , 做到可持续发展 。(1) 要重建企业理念 。企业经营理念是企业经 营的核心思想和终极之道 。纵向一体化战略的选择 与实施 , 客观上要求煤炭企业重建经营理念 , 确定 企业使命

4、 , 制订战略目标 , 使企业保持正确的发展 方向 。(2) 要制订科学的战略目标 。在制订目标时应 当遵循以下原则 : 一是关键性原则 。必须突出考虑 关联行业 、产业链方向等事关企业发展的全局性问题 ; 二是可行性原则 。必须全面分析企业各种资源 和主观努力所能达到的程度 。特别要对前向一体化 所涉及产业链对资源需求的程度进行全面科学分析 和预测 ; 三是一致性原则 。战略目标组合中的各个 分目标之间应相互协调 、相互支持 , 真正发挥产业 链上的关联 、延伸 、接续作用 ; 四是稳定性原则 。 中国煤炭第 31 卷第 12 期 2005 年 12 月1煤炭企业实施纵向一体化的优势(1)

5、凭借资源优势 , 增加差别化能力 ,提高资源利用率 。煤炭企业实行纵向一体化经营 , 依托煤 炭资源 , 打破行业壁垒 , 延长产业链 , 发展接续产 业 , 进入煤电 、煤焦化 、煤化工等领域 , 改变单一 品种 , 增加产品差别化能力 , 使煤炭企业提高资源 利用效率 , 增加收益 , 提高企业竞争力 。如原煤经 过洗选 、加工生产精煤 , 精煤炼焦 ; 煤焦油深加工 提取化工产品 ; 洗选加工的中煤 、煤泥和矸石 , 用 于低热值燃料综合利用发电 ; 电厂粉煤灰及煤渣用 于生产建筑材料等 , 从而促进循环经济形成 , 同时 减少对环境污染 , 有利于加快生态矿区建设 。(2) 发挥管理优

6、势 ,增强协调能力 ,提高连续生 产效率 。煤炭企业通过实施前向一体化 ,延伸产业 链 ,在矿区附近建洗煤厂 、 坑口电厂 、 焦化厂等 ,使煤26纵向一体化战略目标一经制定和落实 , 就必须保持相对稳定 , 特别是对延伸产业链 , 一经选定 , 如果 不是环境 、资源发生重大变化 , 就不能轻易改变 。(3) 要明确市场定位目标 。选择与实施纵向一 体化战略 , 预示着煤炭企业不仅要科学预测煤炭市 场未来变化趋势 , 而且要了解和掌握产业链方向上 相关行业 , 特别是对拟进入的行业更要熟悉 。这就 要求在制订战略规划时 , 加强市场调研 , 对市场进 行科学 、理性的分析和预测 , 对企业系

7、列产品进行 科学市场定位 , 选准目标市场 , 从战略高度出发 , 确定企业未来市场目标 , 保证企业战略目标实现 。21 2煤炭企业纵向一体化产业链的选择 煤炭作为基础能源 , 在整个国民经济系统链中 处于较低层 , 对系统链中的多个环节具有基础性作用 。就煤炭行业本身而言 , 又有自己的系统链 , 如 向链下游对产品 进一 步 深加 工的 有洗 选 加工 、煤 电 、煤化工 、煤建材 、煤焦化 、煤气化等 ; 就地利 用能源的有煤电铝等 ; 改变销售方式和服务方式的 有发展自己的运输 , 实行煤 路 港 航联合等 。向链上游的有钢铁行业 、电解铝等多个与煤密切关 联的行业 。 现在一些煤炭

8、企业选择的前向一体化产业链大 致有以下几条 : 一是煤 路 港 航 : 二是煤炭 洗选加工 中煤 、煤矸石等发电 建材 (砖厂 、水 泥厂) ; 三是煤炭 洗选加工 炼焦 、甲醇 电石 ;四是煤炭 气化 、液化 煤化工 。 煤炭企业在选择一体化时 , 要从外部环境 、自 身资源因素以及行业上 、下游状况等综合考虑 , 权 衡利弊 。既不能因循守旧 , 抱残守缺 , 也不能不顾现实 、盲目跟风 , 应该科学理性选择适合自己发展 的产业链 , 保证一体化战略顺利推进 。21 3煤炭企业纵向一体化战略方式的选择 纵向一体化就其程度而言 , 可分为 3 种基本形 式 。完全纵向一体化是指煤炭企业发挥自

9、身优势 ,通过自身筹资对选定的下游行业直接投资 , 建立生 产系统 , 组建销售网络 ; 或是对上下游实施兼并 、 收购改造 。这种方式的优点在于能够将延伸产业链 的行业完全纳入企业控制之下 , 便于企业资源分配 和管理 。缺点是投资规模大 , 进入新行业后的技术管理难度大 , 风险高 。 准纵向一体化是指煤炭企业依据自身资源优势 和规模实力 , 通过控股 、参股 、承包 、租赁 、联合 研发等 方 式 , 注 入一 定资 金 , 对下 游企 业进 行 改 煤炭企业纵向一体化战略初探造 , 实现对下游行业的控制 。这种方式的优点是企业投资能量力而行 , 适度控制 , 可以充分利用下游 企业的技

10、术 、设备和管理资源 。缺点是对下游企业实行双重管理 , 增加了管理费用 , 从某种程度上 , 增加管理成本 ; 另外 , 如果不能完全控股 , 下游企 业依然会与本企业发生交易费用 。 替代一体化主要是指煤炭企业通过与上下游企 业建立各种契约 , 如限价销售 、限量销售 、配售 、 特许权经营等 。这种方式的优点在于煤炭企业可以利用自身资源优势 、品牌优势等 , 对上下游企业进 行制约 , 既竞争又合作 , 即所谓 “柔性竞争”, 实 现双赢 , 减少企业进入新行业的风险 。缺点是这种 战略联盟约束性不强 , 一旦情况发生变化 , 联盟解 体 ,煤炭企业难以实现预期战略目标 。煤炭企 业实

11、行纵 向 一体 化 , 无 论 采 取 何 种 方 都要按照有利于提高企业经济效益 , 有利于提式 , 高企业竞争力 , 有利于提高企业抗拒市场风险 、应对挑战 、壮大综合实力而进行 , 不能只追求规模而 忽视效益与竞争力的提高 , 只有这样 , 煤炭企业实 施纵向一体化战略才能取得成功 。3煤炭企业纵向一体化面临的问题与对策31 1面临的问题(1) 市场风险 。一个企业能否顺利进入某个行 取决于该行业存在的进入障碍 。进入障碍的最业 , 主要因素 : 一是规模经济 。煤炭企业延长产业链 ,无论是进入电力 、焦化 , 还是运输 , 都面临着行业 原有企业规模大 、实力雄厚 、竞争力强的挑战 ,

12、 进 入后 , 很难形成较大的规模 , 以规模效益与之进行竞争 ; 二是产品差别化 。这是指由于顾客或用户对 企业产品质量或商标信誉忠实程度的不同而形成的 产品之间的差别 。煤炭 企业 由于 长 期从 事煤 炭 经 营 , 进入新行业后 , 对产业链上其他产品必须做出 较长时间努力 , 提高其信誉度 、知名度 , 只有这样才能扩大市场份额 ; 三是转换成本 。这是指企业从 一个行业进入另一个行业从事生产经营活动时 , 所 要支付的基础设施成本 、购置设备成本 、产品再设 计成本 、职工培训成本等 ; 四是政府政策 。政府的 政策 、法规等都会在某些行业限制进入者 。如煤炭企业办电目前还不能真正

13、实现竞价上网 , 上网渠道 不畅通 。(2) 资金制约 。资金是煤炭行业延长产业链 、 进入其他行业又一重要的进入障碍 。从煤炭下游产27业链看 , 电力 、焦炭 、煤化工等项目 , 都是资金密集型的行业 , 投资大 、转换成本高 , 如果筹措不到 足够的资金 , 很难进入这些行业 。近年来 , 尽管煤炭行业形势有所好转 , 但是 , 由于诸多因素影响 , 许多企业还没有从根本上脱贫解困 , 大部分煤炭企 业经济基础薄弱 , 资金筹措能力差 , 进入高投资 、 高成本行业 , 必然面临着资金困扰 。(3) 分销渠道的障碍 。企业在进入一个新的行 业时 , 如果没有自己的产品分销渠道 , 也会面

14、临着进入障碍 。煤炭行业与产业链下游企业原为产品供 销关系 , 进入这些行业后 , 变成同行业竞争 , 与之 同时争夺下游市场 , 为了获得市场份额 , 只有加大 广告投入 、让利合作等 , 开辟新的分销渠道 。 (4) 体 制 、机 制 的 束 缚 。从 国 家 改 革 层 面 来看 , 目前成就企业跨行业 、跨地区 、跨所有制经营 的条件尚不十分成熟 , 阻碍企业跨行业 、跨地区经 营的行政因素 、市场条件 、人为制约因素等依然存依靠国家为主投资建设的局面 。要利用自身的资源 优势 , 积极吸引外来资金 , 采取多方入股的形式 ,共同开发建设煤炭下游行业 ; 要积极与下游行业联 姻 , 实

15、行共建共管 , 优势互补 。煤炭企业可以和下 游行业以资产为纽带 , 以参股 、合资等形式 , 联合开发下游产品 , 打破企业 、地域 、所有制 、行业间 的界限 , 互相渗透 , 组建大集团 。这样煤炭企业可 以获得下游行业利益 , 下游行业可获得稳定的能源 供货渠道 , 优势互补 , 达到 “双赢”目的 。(3) 深化改革 , 推动体制 、机制和管理创新 。 首先是体制创新 。要打破地区界限和所有制界限 , 积极推进煤炭企业战略性重组 , 为煤炭企业实施纵 向一体化战略 , 延长产业链 , 进入下游行业创造条 件 。其次 是制 度 创新 。要按 照产 权 清 晰 、权 责 明确 , 政企分开 、管理科学的要求 , 建立和完善现代 企业制度 。煤炭企业进入下游行业后 , 无论采取哪 种经营模式 , 都要形成各负其责 、协调运转 、有效 制衡的公司法人治理结构 。第三是管理创新 。煤炭 企业延长产业链后 , 规模扩大 , 管理幅度变宽 ; 同时 , 企业进入一个由合资 、参股等多种所有制成份 组成的集团经营 , 管理难度加大 。要学习先进的管 理经验 , 加强