铁路公路项目责任成本管理案例

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1、项目责任成本管理案例中国铁建中国铁建中铁十二局集团太中银第五项目部中铁十二局集团太中银第五项目部 2008 年 11 月银川目 录第一部分第一部分 责任成本开展情况综述责任成本开展情况综述 1第二部分第二部分 责任成本管理体系责任成本管理体系111、项目责任体系132、技术责任中心管理办法153、计划责任中心管理办法294、财务责任中心管理办法385、物资责任中心管理办法55第三部分第三部分 方案预控及技术方案经济论证方案预控及技术方案经济论证 611、项目部方案预控办法632、方案经济比选703、方案预控效果71第四部分第四部分 公司责任预算及合同公司责任预算及合同 751、责任预算 772

2、、二 00 八年生产经营责任书 103第五部分第五部分 责任预算二次分解及各中心责任合同责任预算二次分解及各中心责任合同109 1、责任预算二次工程数量 1112、责任预算二次材料数量 1323、劳务费预算分解 1474、材料费预算分解 1595、安质责任中心合同 1696、财务责任中心合同 1717、调度责任中心合同 1738、后勤责任中心合同 1759、计划责任中心合同 17610、技术责任中心合同 17811、物资责任中心合同 18012、内部二级责任合同 182第六部分第六部分 工程数量控制工程数量控制 1911、工程数量控制办法 1932、工程数量控制实例 198第七部分第七部分 材

3、料数量控制材料数量控制 2051、 材料数量控制办法 2072、 材料消耗控制实例 214第八部分第八部分 机械设备成本管理机械设备成本管理 2411、 设备管理控制办法 2432、 设备相关控制实例 248第九部分第九部分 劳务成本控制劳务成本控制 2571、 劳务队审查录用办法 2592、 外部劳务验工计价管理办法 2653、 外包成本分析实例 276第十部分第十部分 会计核算会计核算2891、核算制度2912、核算相关台帐298第十部分第十部分 成本分析及考核兑现成本分析及考核兑现 3031、 成本分析制度 3052、 成本分析会议资料 3073、 效益工资考核兑现资料 313第一部分第

4、一部分责任成本开展情况概述责任成本开展情况概述强化执行抓落实强化执行抓落实 精细管理降成本精细管理降成本中铁十二局集团太中银铁路五项目部中铁十二局集团太中银铁路五项目部(二二 00 八年十一月十五日八年十一月十五日)中铁十二局集团太中银铁路五项目部承担 ZQ-VI 标段改LDK646+000-改 LDK670+989.22 段站前工程的施工任务,管区长24.989 公里,主要工程量:土石方 380 万方,桥梁 12 座共 7671 延长米,隧道 6 座共 1187 延长米,路基附属工程 15 万方,总造价约 2.74亿元。自 2006 年 9 月开工以来,我们以责任成本管理为主线,以安全、质量

5、和工期受控为重点，以降耗减亏为目标,认真贯彻集团公司、集团公司指挥部和工程公司有关责任成本管理的规章制度，强化执行力度，狠抓制度落实，精细成本管理、着力降本减亏,取得了较好成效。项目部连续两年被工程公司评为“成本管理先进单位” ，我们的主要做法是：一、实施方案预控，优化施组降成本实施方案预控，优化施组降成本本着方案决定项目成败的经营理念，我们按照“技术可行、成本较低”的原则，根据项目施工环境变化，从安全、质量、工期、项目投入、成本节支等方面，对集团公司指挥部和工程公司批复的施组进行再优化，保证了项目现场受控、成本较低。项目开工以来，我们优化施组 3 项，节约成本 280 万元，详见施组优化统计

6、表。施组优化统计表序号优化项目原施组或设计优化理由优化后施或设计节约成本(万元)1大桥水中墩台施工平衡作业法降低抽水、降水及地 方稻田赔偿等费用丰水期停水中墩 施工，集中精力 抢无水承台，枯 水期施工水中墩 台；302现浇梁施工悬灌悬灌需投入新的周转 材料，满堂支架可利 用旧的周转材料，可 减少投入，节约成本满堂支架50310m 以内护墙C20 砼根据设计图纸路堑总 高度在 10m 之内的护 护墙可采用 M10 浆砌 片石也可采用 C20 砼 的意图M10 浆砌片石200二、严格二、严格“三量三量”控制，堵塞漏洞降成本控制，堵塞漏洞降成本1、严控工程量，防止计价超量放大成本。在严格执行集团公司

7、项目工程数量控制办法的基础上，我们根据项目管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一理对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程、土方工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织技术、测量、试验、安质、预算、财务等部门对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点” ，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制“防火墙” ，有效规避了工程量人为流失。2、严控材料量，防

8、止管理失控放大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲控材料,还是碎石、砂子等自购材料，我们都严把材料进场质量流程和数量流程，做到质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实物资材料逐日登记制度 ，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。第三是实行早会通报情况制度 ，项目物资科每天早会通报前日经现场技术员的劳务队共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租（借）用的周转材料，并将信息书面传递到项目预算科，作为月末劳务结算

9、材料使用数量。第四是实行劳务队周转材料有偿使用制度。劳务队一上场，我们就在其劳务合同明确约定有偿租用项目周转材料，并于每月依据其租用的数量、价格、时间及损耗程度收取赁费，促使劳务队合理安排工序，加快施工时宜度，减少占用周转材料，有效化解了周转材料无偿使用传统管理模式所造成的损坏及闲置现象，提高了周转材料使用效率。同时，项目施工进度加快，不仅相对降低了周转材料摊销费，而且为公司调配、变价处理周转材料提供了更大选择空间。第五是把握市场行情，适时调整材料储备量。2006 年冬季，经过对全国钢材价格走势分析，我们判断次年钢材价格很可能走高。有鉴于此，我们及时调整了项目资金使用计划，拨出专门资金于 20

10、06 年底前以2850 元/吨的价格分批购进钢材 2800 余吨，到 2007 年 5 月份后，钢材价格果真陆续攀升至 3800 元/吨左右，仅此钢材储备量调整节约采购成本近 266 万元。3、严控台班量，防止跑冒漏滴放大成本。为严格控制零星台班数量，我们设计了机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人）项目副经理即时共同签认，并由副经理于次日项目早会上通报，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目预算科结算，超过三日预算科将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了机械台班真实可控制的目的。项目自开工两年多来，发生的机械台班费仅8 万余

11、元。三、改变管理方式，严管细扣降成本1、改变拌合站管理方式，理清经济责任降成本。鉴于混泥土拌合站材料数量多、进出频繁和节超责任难于界定的特点，我们改变项目部收料、拌合站生产、劳务队使用的传统做法，模拟商品混泥土管理模式，将项目部、拌和站、劳务队三方经济关系简化为劳务队与拌合站一对一的两方经济关系。项目部负责按预算量供应混泥土生产所需的水泥、外加剂、粉煤灰，负责监管拌合站地材质量和混泥土生产、服务质量，并负责拌合站和劳务队之间结算；拌合站负责地材采购、验方以及混泥土生产、供应；劳务队负责现场签认所使用的混泥土数量。每月末，项目部根据劳务队现场签认的混泥土数量及过磅单给拌合站计价，根据完成的构造物

12、有效几何尺寸扣除钢筋体积后计算的混泥土数量给劳务队计价；同时项目部对上述两个混泥土量进行对比分析，凡劳务队计价量（隐蔽工程需考虑一定系数）小于拌合站计价量，劳务队承担混泥土量差部分全额费用（包括水泥、外加剂、粉煤灰成本） ，反之，则奖给劳务队（不含水泥、外加剂、粉煤灰成本） 。该模式实行后，极大地调动了拌合站和劳务队积极性，化解了地材验方过程中的人为亏方，堵塞了混泥土生产、运输、浇注过程中的浪费，经济效果比较明显2、改变砼罐车租赁结算方式，节能提效降成本。以往项目部租赁砼罐车普遍采用按月结算方式（不包括油料费，下同） ，由项目部承担油料费及租赁费，这样往往存在效率低、油耗大、管理难的弊病，尤其

13、在管区长、干扰多砼使用量不均衡的管段更为突出。针对这一弊端，我们一改砼罐车按月租赁为按砼输送量单价承包（即综合单价承包，包括油料费和设备维修费） 。经分析，砼罐车因租赁方式改革起到了一下几方面积极作用：一是提高了租赁设备使用效率。因按工作量结算，砼罐车出多租赁费。二是杜绝了偷油卖和懈工怠工现象。三是降低了砼输送成本。经统计，按月租赁每方砼输送成本为 29.8 元（其中租赁成本 18.7 元，油耗成本 11，1 元） ，而按砼输送量承包单价为 26 元，每方砼输送成本降低 3.8 元。3、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”

14、的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日 5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。二是实行民工工资代发制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部，经项目部经理审核（当月民工工资总额当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款）后，由项目财务科直接代发至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单（由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量） ，司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款，物资科统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。四、定期分析成本，适时兑现奖罚四、定期分析成本，适时兑现奖罚根据集团公司责任成本管理制度汇编 、 关于建立项目成本分析制度的通知以及工