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1、ERP 成功案例之宝岛眼镜“在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我 的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年 走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。宝岛眼镜选 择了 ERP，而且是 SAP 的 R/3 系统。经慎重考虑，本报“经典”栏目决 定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的 50 个案例”， 以对其勇气与决心表示敬意。 案例故事案例故事 “宝岛宝岛”需要需要 ERPERP 吗？吗？ 宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997 年 3 月正 式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有 50 多家连锁店。虽然仅是台 湾总公司
2、连锁店规模的 1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。 “大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们 的运营情况。另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的 采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有 300 多家店，但开车赶到 现场解决问题，最远也只需要 5 个小时的车程，而这在大陆显然是不可 想象的。” 渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。他想起了在悉尼 大学读 MBA 时，对众多大公司 IT 战略进行的研究；更重要的是，作为 宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了 1996 年，宝岛之所以有能力收购台 湾的另一家眼镜公司，IT 系统的应用在其中起到了重要作用。 2001
3、 年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的 “经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的 两大障碍更是让王智民困惑不已。 一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商 品的问题。“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何？经常得 不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库 存情况。另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成 了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重” “一定要通过上 ERP 来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉 到这个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想“到 2010 年之前在大陆建立 3
4、000 家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否 健康发展也将成为问题！ 购买成熟软件购买成熟软件 当王智民与 SAP 的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。 由此，王智民很自然地想到了五年前，当他从澳大利亚学成回到台湾后， 也曾想过要在宝岛眼镜的台湾总公司上 SAP 的 ERP 系统，但那时 SAP 将 主要客户锁定在年营业收入 25 亿元以上的企业！宝岛眼镜与 SAP 第一 次失之交臂。 后来成为宝岛眼镜咨询方的高维信诚公司的项目工程师回忆说： “当时，SAP 最看重的是宝岛眼镜的扩张速度，而 ERP 在其中将起到关 键的作用。” 其实，此时上 ERP 是不是一个适宜的时机？王智民
5、也拿不定主意， 他前前后后考虑了 3、4 个月的时间：到底是现在有 30 多家连锁店的时 候上，还是等规模扩大了以后再上？ 经过与公司董事会沟通，王智民的思路也逐渐清晰：店数越少，上 线的速度就越快，上线的成本也就越低; 相反地，店数越多，上线的速 度就越慢，上线的成本也就越高。当然，店数少，企业规模小，ERP 软 件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周边的很多 “工具”都可以放在那里，等规模大了，时机成熟了，用的时候只需启 动即可。 决定上 ERP 后，剩下的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题”。 摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的优点是价格便宜，大约 需要 120
6、万150 万元人民币，仅仅是购买 ERP 系统的 1/3，由于历史 等原因，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法; 另外一条路是购 买一个成熟的产品。 王智民的内心显然开始向第二条路倾斜，他说：“表面上看，虽然 第一条路节省经费，但自己开发出的系统能用几年呢？能否兼容随后要 上的 CRM、SCM 等系统？新旧之间会不会产生摩擦？” 王智民几乎一开始就选择了 SAP，“我也了解了一些其他国外品牌 的 ERP 产品，从契合我们公司的实际业务来看，我认为 SAP 需要修改的 部分最少！” 谁适应谁？谁适应谁？ 事情进展得很顺利，很快宝岛与 SAP 就到了“谈婚论嫁”的阶段，但原本双方都忽略的一个问
7、题出现了：由于眼镜业的特殊性，SAP 零售 版本的前端系统不能完全满足宝岛的需要王智民希望能专门为宝岛 开发一套零售平台系统。 咨询方高维信诚的出现使这件事情有了转机，这家公司能在 6 家候 选咨询公司中脱颖而出，靠的就是手中的“杀手锏”为宝岛开发一 套零售平台系统，与 SAP 的财务、物料、销售三大模块无缝连接。据透 露，这是国内第一套基于 SAP 的零售系统解决方案。 双方在 2001 年 9 月正式开始了合作，据王智民透露：双方选择的 方式是拿厦门总部的 5 家连锁店做“试验田”，看反映，然后再做调试， 从而降低实施风险和投入成本。调试后的系统将呈现标准化的流程，为 其在全国范围内推广降
8、低了难度。至于一期工程，王智民喊出的口号是： “三个月内上线！” 尽管双方都认为已有充分的思想准备，但在企业与方案之间磨合的 问题上，还是出现了始料未及的情况。 就在记者到访的前几天，宝岛眼镜对已经上线了近两个月的 ERP 系 统做了一次修改，取消了对产品序列号的管理，代之以 ERP 系统中原有 对产品的管理方式。 “而在这之前，保留对产品进行序列号管理的方式，是宝岛眼镜对 我们提出的要求！”宝岛眼镜的咨询方高维信诚公司项目工程师解仁军 回忆说：“所谓序列号管理就是指对每一种类下的每一个产品进行编号 管理，而现在的产品管理办法为统计产品的种类，每个种类下面则以产 品的量来计算。在系统上线之前，
9、这两种管理方式曾是争论的焦点，宝 岛方面坚持认为序列号管理是宝岛眼镜 20 多年来产品管理的特色，要 求保留。” 于是，高维信诚方面保留了序列号的管理，但系统运行两个多月后， 宝岛方面主动提出了恢复系统原有的管理办法，理由是：序列号管理效 率太低了！ 最终拍板改回来的是王智民，他说：“序列号管理曾是宝岛眼镜产 品管理的特色，SAP 系统中有序列号管理的部分，但它更适合周转率低 的商品，对眼镜这样周转率高的商品，显然造成了人力以及时间上的浪 费，不利于信息的及时反馈。而如今改回来之后，原本需要 10 个小时 才能完成的工作，现在只需要 4 个小时就可以完成了！” 据介绍，像这样双方磨合的问题，宝
10、岛实施 ERP 的过程中还遇到了 不少。对此，王智民有自己的看法，他说：“实际上，是企业适应方案， 还是方案适应企业，是每一家实施 ERP 的企业都要遇到的，宝岛之所以 每次都化险为夷，主要是两个层面的问题，一是宝岛企业的很多业 务，基本上没有超出 SAP 流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一 直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量 去适应产品。否则，虽然企业实施 ERP 的难度减少了，但对于企业拉升 管理水平是不利的，另外，今后企业系统的升级也会成问题！” 小有小的好处小有小的好处 “我想我是疯了，3 个月内上线，这是根本不可能的事！”王智民 顿了顿说：“这或许就
11、是中小企业的好处吧！” 不能否认，在宝岛眼镜这样的私有企业中，老板有着绝对的权威， 但他仍然感到了来自内部的阻力。在整个项目中，宝岛没有设专门的人 员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加 班加点整理数据。一遍不行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是 在所难免的。王智民认为此时企业一把手的作用非常关键: 一是一定要 坚持下去；同时以身作责，为员工做表率，带头为系统的运行成功而努 力; 二是还要有有效的奖惩措施，从而确保系统上线的成功。“这套项 目计划投入 500 万600 万元，全部完成后将是 800 万1000 万元，我 们是私企，投了这么多钱下去是要看到效益！”王智
12、民斩钉截铁地说。 王智民认为：“大部分中小企业的员工都很年轻，这也是非常有利 的因素，以宝岛为例，员工平均年龄只有 24 岁，接受电脑等新事务的 能力比较强，肯学习，大大促进了 ERP 系统在企业内部的应用。” 但正如任何事物都有两面性一样，中小企业由于自身的特点和业务 的局限，对 ERP 的利用率普遍不是很高，尤其是对 SAP 这样的大型软件 来说，其利用率到底又有多少呢？王智民坦言，宝岛目前仅用到了系统 的 20。花如此高昂的代价仅买来 2 成的应用，着眼点当然是企业未 来的发展，但人们不禁要问：这样的投资是不是最划算？相信未来会给 出更加清晰的答案。 技术分析技术分析 动动 因因 在实施
13、 ERP 系统以前，宝岛眼镜除财务系统是一套通用的软件外， 单店的采购、销售、库存都是各部门自行开发的独立系统。这些数据无 法与财务系统集成，只能通过软盘来回倒数据，使总部系统与各地单店 系统之间形成了一个个“信息孤岛”，给总部的决策带来了困难。随着 宝岛眼镜在祖国大陆市场的发展，零售连锁店越开越多，这些困难已经 严重阻碍了公司的快速扩张，王智民深感“失控”。 “失控”的具体表现是：由于总部及各个零售连锁店使用的零售系 统彼此独立，造成了数据冗余，大量占用存储设备，浪费企业资源; 零 售系统的信息共享、数据集成较差，总部及各连锁店之间的信息流通以 纸张、磁盘作业为主，流通环节多，时效性差，信息
14、在流转过程中被不 断地加工处理，造成了数据失真现像，不利于管理决策层对市场做出准 确的判断; 零售系统与财务系统的集成性较差，甚至使用另一种财务软件，导致财务人员需要花费大量精力来整理前台连锁店与总部之间的各 种应收、应付及总账数据，给财务工作带来不便；由于存在多个数据服 务器，数据备份、系统维护、安全防范等方面需要较多的专业人员，造 成一定的资源浪费。 ERPERP 系统系统 宝岛眼镜的 ERP 系统包含两大部分：即后端的 ERP 系统和基于 ERP 的零售系统。 后端 ERP 采用的是 SAP/R3 系统，包含商品管理（MM）、销售与分 销（SD）、管理会计（CO）、财务会计(FI)、决策
15、分析（BW）五大功能 模块。 商品管理（商品管理（MMMM） 商品管理主要包括两部分，采购和库存管理。采购为计划提供重要 的交货情况和市场供应情况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检 验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通 过对供应商合同的管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益。 对供应商和采购部门的绩效评估，可以协助采购部门确定采购环节中尚 待完善的地方，同时在采购和应付账款、收货和成本核算部门之间建立 有意义的信息通信，以保证企业的某一环节所提供的信息能在其他所有 相关的环节中反映出来。 通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商 交货进度和
16、评价采购活动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率， 降低采购成本。 库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其基本目标 就是要能帮助企业维护准确的库存数。它支持各种物品库存状况、库存 变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外， 该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。宗 旨是实现标准化和规范化商品管理流程，缩短采购订单执行周期、提高 订单交货及时性和准确性,降低库存，提高存货的供应水平，合理地评 估供应商，并为管理者提供物流及供应链管理的相关信息。 其中需要改进的内容包括：提高采购订单交货及时性和准确性; 持 续减少应付账款; 合理的供应商评估；降低库存; 提高供应服务质量; 及时、全面的库存实时查询; 采购和库存信息与财务的全面集成(商品 管理业务流程如图 1 所示)。 销售与分销销售与分销 销售与分销管理可根据客户需求创建、修改和跟踪销售订单的执行 过程。可根据不同订单类型设计不同业务处理流程，包括实时库存检查、 销售开票。当产品发货完成或完成发货准备后，系统可自动生成增
