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1、组织行为学形考作业答案参考第一次作业案例分析一：王安电脑公司思考题1、 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？答：根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为： 工作可以成为满意的源泉； 人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制； 对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小； 在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作； 在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。2、如果用 M（积极性的高低）=E（期望值）*V（效价）业表示王安激励员工的过程，那 么请你指出这个模型
2、中什么是目标、变量和关系。答：如果用 M（积极性的高低）E（期望值）* V（效价）来表示王安激励员工的过程， 这个模型中的目标是：以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。王安认为，公司是人组成 的，能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。这个模型中的变量是：公司对人的尊重、理解和信赖程度。这个模型中的王安必须处理好以下几个关系： 与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任，王安认为信赖是 对部下的信条，是公司得以生存的基础。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员， 努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为 非要他管不可的时
3、候，他才露面。 与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中，能够根据员工的不同类型、 特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，给与充分的尊重和理解。他把设计和研 制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特 别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。 而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是 两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，并努力维护他们的自尊心，从而使他们明 白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。 与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀，
4、认真听取公司每一个员 工的意见，王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热 线和王安直接交谈。公司在发展过程中，还有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级 以上的其他负责人保持联系。另外，公司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时，才 会解雇少量的人员，而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。案例分析二：研究所里来了个老费。思考题1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。答：老费、老鲍和季老的个性特征如下： 老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋 ；他知识渊博，工作能力强，
5、有责任心；有个性，不愿受约束， 也不修边幅。 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自 己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定 的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚 回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平 等的上下级关系，易于沟通。2、季老对这样的部下应如何管理？答：季老对这样的部下在管理上应注意： 注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们
6、的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时， 就应把他们两人分开，以利工作开展。 注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其 能。 从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的 组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。 3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？答：态度平衡理论认为：认知对象包括世界上各种人、事物、概念等等，有的各自分离， 有的相互联结，组合成一个整体而被认知。个体对单之中两个对象的态度一般属于同一个方 向的，当个体对单元的认知与对单之内两个对象的感情关系相
7、调和时，其认知系统便呈现平 衡，反之，当个体对单元的认知与对单之内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈 现不平衡。这种不平衡状态会引起个体心里紧张、产生不满的情绪。人们总是试图消除这种 不平衡状态，以恢复一定的平衡状态。老鲍工作很有成就，很希望晋升。但老费来了使他失去心里平衡。老鲍对老费的到来， 心里感到很矛盾，一方面他觉得老费的到来对课题组的研究工作有好处，一定能出成果；另一方面又觉得老费的到来对他目前所处的领导位置，对他今后的提拔会有威胁。所以心里感 到很紧张，肯定就会有不满情绪的产生，季老作为研究所副所长，作为德高望重的老学者， 肯定要帮助老鲍抛开思想包袱，达到心里平衡。季老要做的
8、工作可以从以下方面入手：（1）正确看待老费的到来，调老费来所里，主要是从工作方面考虑的，要有全局意识， 以工作为重。（2）正确看待老费本人，多看他的优点，工作勤奋，能力强，有责任心，性格开朗而活 跃，是个好打交道的人，在一起共事一定会很快乐，鼓励老鲍多与老费沟通交流，合作出成 绩。（3）正确看待晋升、提拔，所里领导要综合考虑，并非只看一两个项目的成败，只要自 己努力一定能行，季老要肯定老鲍的工作能力、领导能力和人际关系，对自己有正确的评价， 要有信心，放下思想包袱，调整好心态。这样的话，老鲍的思想就会平静下来，心里自然也 就会慢慢平衡。（4）季老作为领导，要更好地发挥下属的优势、长处，不能随意
9、许诺、信口开河，要根 据老鲍、老费的实际情况来对他们的工作做出适当的安排，做到爱才、惜才、用好才。第二次作业课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长思考题1、请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。1、北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例 中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成就的同时， 公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国 内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做 法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以
10、后，能够及时地给予 物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分 析。2、本人分析的观点：从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技 术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用 了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有充分展示自己能力的机会和平台，实现自己的 抱负。记录同学的发言：A 同学发言： 我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了 充分的发挥，满足了小苗的成就感。B 同学发言： 我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了一种 强烈的知足感和归属感。C 同学发言
11、： 我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让 小苗在企业中有追求理想有，能让他学有所用。D 同学发言： 我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚 毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。E 同学发言： 我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这 样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗 在现实中有实力、有成就、有信心。结论：案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄 清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。人的能量需
12、要激发，激发就 需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。人 的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成 长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公 司对他的奖励更是对他成长很好的促进。第三次作业案例分析一：爱通公司里的员工关系（明娟和阿苏之间的矛盾）思考题1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？答、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？答：威恩解决矛盾的方法是可行的，他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同 的冲突者马德，并促
13、进明娟和阿苏之间的沟通信息，协调认知。3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？答：改善人际一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、 互相谅解，且告知他们升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依 据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。案例分析二、红旗轻工设计院。思考题1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式。运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。在他的整个领导 过程中，整体工作效率低下，对
14、员工没有威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又 没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不 可取的领导方式。 按照“四分图理论”来看，他的领导方式则属于“低组织低关心人”的领导方式，在 本就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、关心下属，有好事揽给自己：“不 久，五组又领了一项出国考察的任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下来”， 导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没 人干活”，这种领导方式亦不可取。 按照“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关心 程度都很低。
15、2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发 挥应有的领导效能。用领导素质理论来分析刘工的个人素质。 文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创造性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的 老好人；对领导过于恭顺卑谦，引起很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成为一个 优秀领导者的潜质。 在一个优秀领导者应该具备的素质中指出应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对 下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一 片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效
16、率服务，他同样也欠缺。 按照领导素质理论中的十大条件论来分析，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表 现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高， 不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理， 更无法善后，导致最后职位被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服 从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。 当然，刘工当然也有自己的性格优点，比如说他为人和善，不与人争吵，尊重他人， 业务能力也不错等等，以上的种种说明刘工的性格特点不适合做管理者，在组织角色中也许 更适合做“支持帮助者”，帮助上级完成任务，所以“当他的职务被撤后他自己也松了一口 气”。这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞 职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？答： 王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现
