海尔家电售后服务质量诊断报告

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1、海尔家电售后服务质量诊断报告海尔家电售后服务质量诊断报告第二章海尔家电售后服务管理体系概述 2.1 海尔集团概况 海尔集团成立于 1984，过去的 29 年里，始终保持持续稳定的发展状态，在国 内外享有极高的声誉，已成为一个大型的国际企业集团。公司产品从 1984 年的单 一冰箱发展到拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的 96 门类 15100 多个规格 的产品群，出口到世界 100 多个国家和地区。2004，海尔集团全球营业额突破 1016 亿元。同年，海尔集团蝉联中国最有价值品牌第一名，其品牌价值高达 616 亿元。 2005 年，海尔集团再次入围由世界品牌实验室独家编制的的世界品牌 5

2、00 强 榜单百强，并荣居第 89 位。2005 年 8 月 30 日，英国金融时报发表的“中国十大世 界级品牌”调查结果，海尔集团以其出色的表现排名第一。在企业不断发展的同 时，海尔集团首席执行官张瑞敏还赢得了世界的尊重。1999 年 12 月 7 日，英国金 融时报评出“世界上 30 位最受尊敬的企业家” ，张瑞敏排名第 26。2004 年 8 月， 美国财富杂志选出“亚洲 25 位最具影响力的商界领袖” ，张瑞敏荣居第六， 是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的一位。2005 年 4 月出版的财富杂志 中文版，推出了“亚洲 25 大最具影响力的商业领袖” ，张瑞敏首席执行官位居榜 首。 海

3、尔电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一 步到位，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、 彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA 办公、厨卫等综合品类。 在实体网络开发的同时，海尔集团正在全面加快虚拟网络的规划与建设，计 划通过 10 年的运营和积累，达到 3000 亿销售规模，占据整个中国电子商务市场 10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。 围绕高效顾客响应，海尔电器依托 B2B 平台，与国内外数万名知名家电供 应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、沟通机制 协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，海尔电器多

4、次召开行业峰会与 论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合 作策略，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。 海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有全球性国际竞争力的 设计网络，采购网络，制造网络，营销和客户服务的体系。现有 13 个工业园区， 30 个海外生产工厂和制造基地，8 个海外设计中心，以及 58800 个营销网络代理点。 在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔家电在 中国的整体市场份额已经达到 21，大大领先于竞争对手，海尔在白色家电市场 处于垄断地位：白色家电市场份额为 34，已经超过了国际公认的垄断线；

5、海尔 在小家电市场后来居上：小家电电器的市场份额为 14，已经超越了小家电传统 的强势品牌，荣居第一位。在国际市场上，海尔冰箱、酒柜在美国占据第一的市 场份额占；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯同样占 据第一的市场份额。 2.2 海尔集团发展阶段 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于 1984 年在德国利勃海尔电冰箱生产技 术的基础上成立起来的。经过短短十几年时间的发展，海尔集团从一个亏损 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电，黑色家电，米色家电的中国家电品牌。 29 年总的发展阶段包括以下五个战略阶段：（1）名牌战略发展阶段（19841991）：要么不干，要干就干第

6、一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技 术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量 而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出 了“要么不干，要干就干第一” 。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质 量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方 面有了可以移植的模式。 1985 年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲 自砸毁 76 台存在质量问题的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤现已被国 家博物馆收藏。 （2）多元化战略发展阶段（19911

7、998）：海尔文化激活“休克鱼” 上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法 持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新以“海尔文化激活 休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面， 进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的 基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海 尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。 这一阶段，海尔开始实行 OEC（Overall Every Control and Clear）管理法， 即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高

8、” 。 这一管理法也成为海尔创新的基石。 1998 年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，并邀请张瑞 敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。 （3）国际化战略发展阶段（19982005）：走出国门，出口创牌 上个世纪九十年代末，中国加入 WTO，很多企业响应中央号召走出去，但 出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要 的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走” 战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进 入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式

9、。 这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息 流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了 企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建 筑，现在成为了海尔在美国的总部。 （4）全球化品牌战略发展阶段（2005 年2012 年）：创造互联网时代的全 球化品牌 互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产库存销售”模式不能满 足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中 心卖服务” ，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的

10、一体化， 国际化和全球化之间是逻辑递进关系。 “国际化”是以企业自身的资源去创造国 际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的 不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一”双 赢模式。2010 年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔波特和加里哈默交流 海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践 给予了高度评价，加里哈默认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。 （5）网络化战略阶段（2012 年） 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和

11、运行则体 现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业 发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无 尺度。 2012 年 12 月，瑞士洛桑 IMD 商学院院长多米尼克特平将“IMD 管理思想领 袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。 （6）借道天猫进军电商 C2B 市场(2013 年) 海尔电器借道淘宝天猫进军电商 C2B 市场!大象跳起互联网舞步!国内领先的 家电企业海尔全面进军电商渠道，2013 年开春展开史无前例的大规模电商 C2B 定 制预售2 月 27 日至 3 月 8 日，海尔联手天猫，推出“2013，海

12、尔我的家，定了!” 大规模家电预售， 期间海尔天猫旗舰店在天猫预售平台预售冰箱、洗衣机、厨电、电视、空调、 热水器、小家电和平板电脑等 8 大类 17 种商品，据悉，海尔集团高层期待此次活 动能冲击亿元销售额。 据相关负责人介绍，此次活动尝试大规模 C2B 预售，汇集消费者需求订单后 反向供应链生产，省去流通仓储等各种成本，确保消费者“省到家，定的值” 。 这也是天猫预售平台首次介入家电业大规模预售。 2.3 海尔集团售后服务管理体系介绍 2.3.1 海尔集团售后服务简介 海尔售后服务理念包括：海尔人就是要创造感动；用户永远是正确的；您的 满意就是我们的工作标准；对内“一票到底”的流程（为完成

13、一个订单，有一个 SBU 全程负责流程整合） ，对外“一站到位”的服务（一个 SBU 就可以解决用户 的全部需求） ，让您处处感受到家的方便。标准化服务模式：“五个一” （递上 一张名片，穿上一副鞋套，配备一块垫布，自带一块抹布，提供一站式的产品通 检服务） 。一站式产品检验服务：工作人员为用户提供一个产品售后服务完成后， 不仅对该产品的进行总体检查、维修，还要主动对用户家中其他海尔家电问寒问 暖，对于用户的需求和建议，进行一票到底的跟踪解决，直到用户满意度。 海尔现在在全球拥有近八千万用户，在全国 42 个大中城市设有工业和贸易公 司，在全国各地有一级水平的备件仓库 1 个，二级仓库 18

14、个，三级仓库 18 个，特 约客户服务商 5500 个。 海尔售后服务建设包括三种类型：（1）服务中心（核心合作伙伴） ，与全 国知名大学（学院）设立售后服务输出示范基地、服务人员培训基地，针对疑难 问题解决及培训材料生产中心，学生实践中心，覆盖中国主要城市；（2）专注 于服务提供商（共享伙伴） ，当地的新型服务商，当地创美誉中心、企业文化宣 传中心、社会服务机构指定的服务提供商，覆盖全国 300 多个城市；（3）基础网 络运营商（普通网点） ，经过严格的筛选和专业技能培训合格的遍布各地的一般 服务提供商的网络资源，能够快速响应并满足用户的需求，覆盖全国 2000 多个城 市及县区。 2.3.

15、2售后服务模式及流程 1.服务理念确保为用户提供优质服务的先进意识服务理念之一：海尔人就是要创造感动 服务理念之二：用户永远是对的 服务理念之三：您的满意就是我们的工作标准 服务理念之四：对内“一票到底”的流程，对外“一站到位”的服务 遵循服务宗旨即“用户永远是对的”原则， “只要用户一个电话，剩下的事 由海尔来做” 。 2.电话中心及时响应用户的需求 （1）当地工贸电话服务中心拥有专业的电话服务人员。 （2）全市统一呼号，提供“7*24”全天候、全方位的电话服务。 （3）信息咨询：接收所有关心、关注海尔发展的消费者的来电，解答与海 尔发展、建设、文化等方面相关的信息； （4）产品导购：对所有

16、白色、黑色、米色家电的相关咨询（包括产品外观、 性能、特点、价格等） ，咨询员可直接答复来电者，并将来电者信息录入微机, 建立档案； （5）指导：咨询员在接收故障报修电话中，可初步判断是否为故障，对部 分不需上门服务可直接指导用户排除的问题通过电话直接指导，以最大限度的在 第一时间解决问题，指导结束详细登记用户档案，对需观察的项目会在 30 分钟 后回拨电话落实产品调整后的状态； （6）服务登记：顾客要求设计、安装、调试、维修等需要上门服务的信息， 咨询员详细询问并记录用户的相关信息，直接与用户约定服务时间； （7）电话订购：对有购买意向的来电者，由咨询员根据用户需求、家庭结 构及人员状况，直接向来电者推荐产品，指导选择购买商场和直接帮助联系配送； （8）电话销售：对经过产品导购阶段的消费者以及海尔的老用户（包括俱 乐部会员、产品面临换代期的用户等）进一步跟进回访，以帮助顾客选择合适的 产品及联系配送； (9)电话回访：所有传递服务的信息在处理完毕后，72 小时内均由咨询员拨 出回访，了解产品使用状况及用户在服务过程中的感受；