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1、如何创建真正的学习型组织David Garvin访谈录怎样建立真正的学习型组织David Garvin访谈录哈佛商学院的 David A. Garvin 教授有许多著作 是有关学习型组织、总经 理在企业成功转变中扮演 的角色。最近与作家 Loren Gary 的访谈中，他深入解 释了学习型组织的构成部 分。问问：我阅读过的多数我阅读过的多数关于建立学习型组织的关于建立学习型组织的 著作，都集中在著作，都集中在“理念理念” 上。而你却关注现实中上。而你却关注现实中 的细节。为什么呢？的细节。为什么呢？ 关于造就学习型组织 有两个流派。一个流派是 将学习看作开发潜力的一 种来源，是激发潜能的一 条
2、途径。这一流派的所有 著作强调理念，释放创造 力，确保人们互相倾听， 掌握新技术。然而，这种 方法的困难在于，对根本 步骤的发展毫无帮助，同 时没有与商业结果有机联 系起来。另一流派认为学习是 关乎于实践的问题有目 的的实践问题。实践中的学习，比如实验、模拟、 审计等都是关注的焦点， 当然是带着某种商业目的 的。这个目的是通过某种 手段建立更成功的企业。 对有些企业而言，成功即 获得更大的利润，有些则 认为是得到更多客户的认 可，还有的认为成功意味 着在更大的商业范围中稳 固的地位。学习为这些所 有的结果服务。第一个流 派的问题在于，往往认为 一旦拥有构想，就拥有学 习型组织。就我个人的经 历
3、来讲，实践中的细节是 这个等式成立或不成立的 关键。问问：对于实践细节的对于实践细节的重视能代替理念展望吗？重视能代替理念展望吗？不，不能。没有整体 理念，你不可能建立学习 型组织。理念能让员工大 致朝同一方向前进。通用 （General Electric）的杰 克韦尔奇（Jack Welch） 创立了最精粹的学习型组织，他运用了一些非常简 单而奏效的描述：速度、 简单、自信、争当第一。 但是他并未就此打住。在 这些理念的指引下，韦尔 奇制定了一系列的学习措 施，比如“做出来”和 “改变加速流程” 。问问：你对持续学习和你对持续学习和持续改进进行了区别。持续改进进行了区别。 区别在哪？为什么这
4、些区别在哪？为什么这些 区别很重要？区别很重要？ 如果你询问企业，今 天面临的实际操作上的问 题生产力、产品质量、 新产品的开发以及新技 术会获得四种基本的 解决方案。第一，什么都 不做。企业认为这些问题 是短时间的，自然会消失。 这种态度显然不是走向成 功的作法。 第二种解决方案是在 需要改变的每个领域指定 一位负责人。因而企业的 质量、生产力以及新产品 开发的问题分别由几个副 总裁来负责。然而，各个 方面之间的问题仍然存在。访谈的智慧问问：那将这些问题集那将这些问题集中起来解决，会好些吗？中起来解决，会好些吗？当然。各方面负责人 认为这些是彼此分离、互 不相关的问题。现在，第三种方法，比较
5、流行，因 为源于一项优秀的活动， 即找一个统领的管理者对 付所有的这些问题：持续 的改善。这一方法最显著 的优点在于，它联系了所 有各方面的努力。你能够 在生产力、产品质量以及 缩短新产品开发周期等方 面产生持续改善。但是， 弊端在于，只针对表面症 状，而没有究其根源。这 种方法将所需的解决方案看作是新项目而不是根本 上的转变。 第四种方法是明确某 方面需要进一步的学习， 从而围绕学习进行组织 为了达到持续改善的目的。 采取这种作法的企业，有 意识的组织学习目的，更 多在于获取必须的知识和 见识，并应用所学，而不 是获得为改善某项具体的 活动的程序化的努力或学 会使用一套特别的工具。问：问：换
6、言之，只注重换言之，只注重持续改善，有时会使眼持续改善，有时会使眼 界比较狭隘？界比较狭隘？ 是的。这可能会让你 无法更深入问题。比如说，车间有许多持续改善的计 划。但是多数计划并未意 识到改善的关键在于获取 新知识流程、技术、材料和操作实践方面。与之相比，一家非常 成功的钢材制造厂： Allegheny Ludlum 可作范例。 几年以来，Allegheny Ludlum 每年的钢材产量持 续增长 78而美 国长期的平均增长率为 3。Allegheny Ludlum 通 过系统发展计划获得这样 的成绩，该系统应用新技 术进行实验，设计出不同 级别的钢材和设备，效率 更高，质量更好。实验以 科
7、学的态度，对假设进行 验证，可行或不可行。这 就是个优秀学习型组织的 例子。问问：但是这种实验是但是这种实验是否完全不同于持续改善否完全不同于持续改善 的过程呢？的过程呢？ 持续改善能够运用一 些较标准的问题解决方案 和统计工具：柱状图、因 果分析法这类方法。持续 改善计划可以说：“这有 现成的方法和工具，采用 它们。 ”但我所说的实验是 没有现成的方法可循的。 事实上，这是企业经营的 一条途径，汇集知识是企 业所有部门，操作人员到 技术人员，最关心的方面 之一。方法驱动的持续改 善过程不利于激发好奇心创造的灵感或偶然捕捉 的预感。通常，这种方法 只是浮于问题的表面。然 而，通过实验，你迟早会
8、 发现为什么不能在这台机 器上生产这一级别的钢材； 你将获得深层次的知识， 掌握如何使用该设备，或 许你可以尝试用它制造你 没计划过的其他级别的钢 材。这是注重广泛学习产 生的其他好处。问问：在企业内部，用在企业内部，用实验的方法进行学习有实验的方法进行学习有 多普遍？多普遍？ 很少。你知道在某种 程度上，企业的产量极易 受影响。比如，在半导体 制造业，20、30或 40的产量是摇摆不定的。 该行业的企业都进行持续 不断的实验比如，英特 尔（Intel）和摩托罗拉 （Motorola） ，都是真正学 习型组织。象康宁 （Corning）这样的公司也 如此，因为光纤制造的产 量也极易波动。钢材制
9、造 也进行连续不断的实验， 但程度不等。大多数会碰 到一些相当复杂的实验。 Allegheny Ludlum 在这方面 不同寻常：在给定的时间 内，进行 2030 个车间小 规模的实验。问问：对于以知识为基对于以知识为基础的企业咨询公司和础的企业咨询公司和 信息提供商而言，创信息提供商而言，创 造一种持续学习的文化造一种持续学习的文化 是否比制造业更难？是否比制造业更难？可靠的学习型组织首先，我们应该区分 不同的学习活动。有些探 索性的活动，确实是为寻 找非同一般或不一样的解 决方案而设计的。这就是 我刚才提到的 Allegheny Ludlum 的情况。但是，这 类学习不局限于制造业。 实际
10、上，人们为下列 改革产品进行了大量出色 的研究：移动电话、计算 机 X 射线轴向分层造影扫 描机、阿斯巴特(糖精)，以 及光纤。对每种产品而言，初期的市场调研是完全错 误的。这些产品能够成功 的唯一途径是企业我所 说的是一些大企业通过 探索性的市场营销以及产 品设计。他们试制一种产 品，投入市场，尽管他们 相当清楚这样做不正确， 然后搜集市场反馈，再将 客户建议融入以后的设计。 企业不太明白这样会产生 什么结果。他们常常花上 五到六年的时间找到解决 问题的方案。这就是探索 的过程。咨询公司或以知识为 基础的公司的学习与转变 和保持的关系更密切，而 与探索不太相关。他们已 经具备不少知识；他们的
11、 问题在于自己不清楚哪些 知识是他们已知的。以一 家管理咨询公司为例，他 们在纽约有个项目。差别 在于，企业里另一个顾问 有过解决类似问题的经历。 咨询公司要做的就是将二者很好的结合起来，让企 业能从第一个已完成的项 目里获得经验，不作重复 的劳动。这就是咨询公司运用 某些技巧开始的尝试。典 型的作法是以网络为基础、 规模较大、有自己的数据 库和搜索引擎，能够从以 前的项目中搜集、规范出 最佳作法和经验，并保留 在电脑系统中。但是我们 讨论的探索性的尝试并未出现在咨询公司里因为 咨询公司只需学习以往的 经验，而无需掌握做事的 全新方法。问：问：你定义的学习型你定义的学习型组织具备两个功能：创组
12、织具备两个功能：创 造、获取、传递知识；造、获取、传递知识； 以及在新知识和见识的以及在新知识和见识的 基础上改善行为。基础上改善行为。 事实上，在我给出上 述定义的几年来，我发觉 需进一步扩大这个定义的 含义。下面是修改过的说 法：“学习型组织应具备 以下功能，创造、获取、 诠释、保留和传递知识； 以及有意识的在新知识和 见识的基础上改善行为。 ” 为什么我在新定义中强调 有意识的改善呢？如果企 业毫无目的的进行学习， 我不认为这是一家学习型 组织。企业可能会学到些 东西，但是不是为了明确 的公司前景或一系列的商 业目标。我加上了诠释这一点， 因为一件特别的事情：Intel 的第一代奔腾处理
13、器的经 历。Intel 在浮点计算上遇 到一个问题，每 90 亿次计 算会出现一次。Intel 清楚 这个问题；在他们向客户 宣布只要愿意，便可以更 换这一部分的消息的 23 个月之前，就已经掌握了 客户的反映。这不是获取 信息的问题Intel 进行了 所有所需的市场调研。总 裁 Andy Grove 在他最近的 书中说道，Intel 没明白问 题出在哪，因为其广告“Intel Inside”(奔腾机芯)， Intel 现在已经置身于消费 品行业。只有让客户明白 Intel 可以出色完成任务后， Intel 公司才真正理解解释 的作用。所以，企业得创 造知识、获取知识，而且 还必须正确的解释它
14、们。 解释不佳是经常出现的问 题。我加入的另一点是保 留。假如你和我，以及另 外 20 个人是一家工程设计 公司的员工。我们俩打算 去另一家公司。我们其实 带走了一切，因为我们进 行过的所有项目资料全都 装在脑子里了。还有许多保存知识的 方法。在制度上、在计划 上。你可以将所有知识在 电脑里作个拷贝，正如咨 询公司的作法。但如果你 没有保留或是知识随人 才流失而流走你实际上可靠的学习型组织没能真正获得这些信息。问：问：这些学习因素中，这些学习因素中，哪点是最难掌握的？哪点是最难掌握的？ 多数企业善于创造和 获取知识。它们必须擅长 于此。如果你是微软，突 然间，你必须从以应用为 基础的公司转变为
15、以网络 为基础的公司，你最好开 始搜集网络行业是怎样运 行的信息。任何拥有大型 研发部门的行业，都善于 创造知识。企业在诠释、保留和 传递知识，以及根据知识 进行改进的能力就弱很多了。诠释方面的问题是因 为企业中存在很多可预见 的偏见。研究表明管理者 们采用市场调研多半是为 了进行确认：他们不愿接 受令人吃惊的结果。如果 他们看到吃惊的结果，他 们倾向于用老的思维过滤 一下，再来解释它。存在传递和保留的问 题因为完整地描述具体的 作法相当困难。五年前， 有一项关于在企业部门之 间传递制造技术的研究。 50以上的传递者经历了 严重的生产力问题。最初 的生产力在接受这一技术 的部门平均下降了 34
16、，然后他们得花 89 个月的 时间达到最初的生产力水 平。相当高比例的传递者 从未成功过，他们从未达 到最初的生产力水平。可 以想象对于生产力下降的 解释“这又不是我们发 明的”的偏见，抱着这样的想法，对没有建立的解 决方案不采取措施无法 消除问题的根源。这样的 解释就很难接近最佳作法。 比如，什么导致这台机器 比其他机器运行快 3 倍？ 你无法总是记录下来。结果是，技术的成功 传递需要一个较长的掌握 阶段，来传达那些默许的 没有记录的知识的精髓。 National 半导体公司几年 前进行了一项研究发现， 预测工厂之间传递晶片制 造流程所需时间的最好办 法，是计算接受技术人员 和传授技术人员一起工作 的时间。保留的问题也基于同 一原因：很难完整的描述 最佳作法，或者理解导致 结果的原因。关于改善行为，有许 多企业拥有一套完备的知 识装备，也能正确的解释 它们，甚至将知识保留写 入制度但是公司每个员 工的行为毫无改善。原因 之一是，如果你不按照激 励员工的方式来进行
