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1、第四编 项目管理规则制度示例第第 22 章章 工项目管理办法工项目管理办法1、某某总公司项目管理办法第一章第一章 总 则第一条第一条 为了有力地实施总公司九五规划确定的经营战略，实现即定的经营目标，规范全公司各项目工程的管理行为，把深化企业改革、加强企业管理的 具体任务落到实处，进而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动 企业经济快速发展和全面进步，特制定本办法。第二条第二条 项目是指在一定时间里、在预算规定的范围内，需要达到预质量水平的一项一次性任务。项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行 有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条在总公司范围内，不
2、论是总公司招揽还是子公司招揽的项目工程，均按 此办法实施管理。各子公司可结合自己的实际据此制定细则。 第二章 项目管理经理部的领导体制 第四条 项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构，不是常设的建制单位， 项目工程竣工标志其使命已经完成，按有关规定，经批准后即行解体。 第五条 项目经理部设经理 1 人，副经理 1-3 人，总工程师 1 人，总会计师 1 人，总经济师可由正副经理兼任。 项目的党群组织按上级规定，根据工程规模酌情设置机构，配备人员。 第六条 项目经理从实际出发，按照精干、高效、统一的原则设立若干个职能 部门并报备总（子）公司。 第七条 项目经理的产生方式，可采取在个人自荐、群众
3、推荐、组织考察相结 合的基础上，由总公司、子公司经理聘任或解聘。 第八条 项目经理部实行经理负责制。经理对项目全面负责，实行集中统一指 挥；党群组织采取因地制宜、因时制宜、立足实效的方式，认真履行自己的职 责，教育、带动党员和职工群众齐心协力，实现项目目标。 第九条 项目经理对重大问题决策时，要倾听多方面的意见，召集经理办公会议 讨论决定。 第十条 项目经理部要制定会议制度和议事规则。 第十一条 项目经理部的班干子及员及主要部门负责人要保持相对稳定，除 特殊性殊情况外，项目工程未竣工交验以前，不调动他们的工作岗位。 第三章项目经理的条件、责任和权力 第十二条 项目经理是项目管理的核心，是总公司
4、或子公司法人代表的代理人， 代表总公司或子公司对工程项目的全面负责。 第十三条 项目经理应具备的素质、条件： 1、必须具备良好的政治思想品质、光明正大、团结同志； 2、必须精通本项目主要专业、技术； 3、具有比较丰富的管理经验和社会科学知识；4、应该具有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理合同谈判、经 济纠纷、方案选择、突发事件等重大问题时，要有较高的决策、应变能 力。 第十四条 总公司、子公司在聘任项目副经理时，要依照项目经理的任职条件， 择 优聘用。 第十五条 项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行总公司、子公司的规章制度和 指令。代表总公司、子公司履行与业主签定的
5、工程承包合同与书面承诺， 努力完成项目与总公司、子公司鉴定的经营承包合同。 2、组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。 3、主持制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划。 4、按昭合同要求和上级的指令、保证施工人员、设备按时进场，做好材料 供应工作。 5、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 6、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时 地传递和反馈，保证工程按时结算。 7、开发人才，培养下属。 8、搞好安全生产，保护国有资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安 全。 9、搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理的思想政治工作。 10、搞好项目工程
6、的竣工图表资料与交验工作。 11、项目完工后，及时搞好资产清算工作并向总公司、子公司提交清算结果 报告以便审计和交接。 12、接受总公司、子公司的监督，按时上交各项费用。 第十六条 项目经理的权力 1、有权根据项目工程的实际需要设立项目经理部的职能机构 2、有权提名项目副经理，决定任免职能部门（财务负责人应事先征得总公 司、子公司的同意。 ） 3、有权在总公司、子公司核准的工资总额内制定项目职工的收入分配方案。4、有权支配和使用总公司、子公司批准的业务活动费（暂按年完成值的 1%-1.5%掌握） 。 5、有权按程序决定采购工程材料和设备配件。 6、有权根据工程需要购买单价在 3 万无以内、总价
7、不超过 10 超过元的小型 机具、设备、仪器等，但须按总公司、子公司设备管理制度规定及时办 理验收、建账、立卡等各种手续。 7、有权根据工作需要购置单价在 1 万元以内，总价不超过 3 万元的办公用 具、用品。 8、有权根据工程需要聘用、解聘工程技术、经营管理干部和各类技术工人。 但是须优先聘用本单位、本企业的在职人员，需向总公司、子公司报告 用工计划和管理办法。待批准后方能实施。 9、有权按照上有的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。第四章 项目经理的选拔、教育和培养第十七条 利用激励和约束两种机制、两个动力加强对项目经理的教育与培养， 使其在生产第一线增长才干，磨练品质，尽快
8、成为本企业的栋梁之才。 第十八条 总公司，子公司主要领导在实践中不断发现德才兼备的项目经理的 侯选人才，形成项目经理后备梯队（包括副经理） ，为他们“找位子” 、 “压担子” ，安排上岗前的全面培训等等。 第十九条 根据个人的业绩、素质和发展方向，总公司和子公司有计划地选择 项目经理去高等院校或其它单位分别进行学历提高、业务技术能力、外语水平 等方面的再教育。 第二十条 总公司、子公司在条件允许时对项目经理的住房、子女就业、配偶 的工作安排等后顾之忧优先予以照顾。 第二十一条 总公司、子公司组织、人事部门要把项目经理的管理列作于干部 管理的重要内容，建立项目经理档案。对项目经理既要关心、爱护，
9、又要从严 要求，认真考核，表彰其中的优秀者，随时调换相形见绌者。 第二十二条 项目工程完工后，总公司、子公司有计划地安排项目经理休整一 段时间（包括访问用户、催收欠款、撰写论文或总结、参观学习，休息 疗养等 等） ，以便精力充沛地承接下一个项目。 第五章项目经理的收入、奖励与处罚 第二十三条 项目的月工资收可以按不超过项目职工人均的 2 倍来控制。 第二十四条 超、节承包成本的奖罚参照总公司、子公司承包合同的有关 条款，每年预兑现、竣工总兑现。年奖罚兑现率不超过 50%，总兑现应在 项目竣工验收、一切资料、手续齐全、工程款收回、审计结束之后。 具体办法另定，国家有新规定时，从其规定。 第二十五
10、条 总公司、子公司在评定有突出贡献和享受政府特殊津贴的科 技人员时，应把不少于 1/3 的比例放在项目经理之中。 第二十六条 项目经理若对企业作出独创性的被公认并具有科学测算数据 的特别效益贡献时，总公司、子公司应根据具体情况给予特别奖励 1-2 万元。第二十七条 总公司、子公司生年对成绩显著、贡献突出的项目经理授予 优秀项目经理称号，并将有关材料归入本人档案，作为考核干部、晋升职 级的重要依据，必要时，推荐参加全国优秀项目经理选评。 第二十八条 由于项目经理的个人行为对项目、企业造成严重损失和恶劣 影响时，酌情予以处罚。有下列情形之一者，除了按照有关规定扣除收入 和奖金外，还要视情节分别给以
11、一次性罚款、降级、降职处分，直至撤销 项目经理职务。被撤销职务的项目经理三年内不得安排到同等或主于原职 务的岗位上工作。 1、不深入工地加强现场管理，且安全、质量制度及机构不健全，人员 未到位，致使项目发生重大安全、质量责任事故，给国家资产、职 工生命安全造成严重损失的； 2、边续两年完不成承包合同规定的经济指标的； 3、本人或下属在业务往来中以权谋私、贪图享乐、接受回扣、收受贿 赂而不交公、不处理的； 4、弄虚作假，提供隐瞒重要事实的财务报表的； 5、违反规定购置小汽车甚至变相专用的； 6、公款高消费，项目业务招待费屡超标准而又不思悔改的；7、超越权限发放工资奖金（包括实物） ，购置设备、通
12、讯器具、扩大成 本开支的； 8、其他不良行为引起职工反映强烈的。 第二十九条 项目经理触犯刑事时，依法自治。 第六章项目的经济责任制 第三十条 总公司、子公司对项目实行经营承包制；各项目内部要从实际出发， 分别采取岗位经济责任、单项成本包干、劳动定额、消耗定额、费用定额等多 种形式的经济责任制。 第三十一条 项目承包的形式可因工程规模大小、技术含量高低、施工难易程 序，标价的优厚或薄劣等情况不同而不同，具体可采取： 1、可控成本承包，即项目只承包通过自己主观努力能够控制的那部分成本， 如施工预算人工费、材料费、机械使用费、现场管理费，其余费用由总 公司、子公司在与甲方结算时直接收取或由项目划总
13、公司、子公司。 2、可控成本+单项目费用承包，即上述三项费+临建费+业务招待费等等。 3、标后预算承包。 4、双方协商同意的其它形式。 第三十二条 项目承包合同书的主要内容 1、承包人：项目经理部班子全体成员，经理是承包人代表。 2、承包期限：逐年承包，工期为限。 3、主要经济指标：产值、质量、安全、承包成本。 4、现场管理：劳动纪律、文明生产、环境卫生、团结协作、治安防范等等。5、发包文的责任和义务：任务、资金、设备、人员等属于总公司、子公司 应该保证解决的问题。 6、奖惩兑现规定：；参照总公司、子公司签订的承包合同相关内容。 第七章项目工程的分包 第三十三条 项目经理经过综合分析和判断，认
14、为需要将部分工程向外分包时， 经总公司或子公司同意后可以向外分包。但是，不允许分包单位再转包，否则， 果断收回所包工程并且及时索赔由此给我方声誉、经济等方面造成的损失。 第三十四条 分包队伍必须具备与所包工程相应的资质等级、工程业绩玫管理 经验；50 万元以上、工程技术难度大的工程，只允许包给具备条件的法人实体， 不允许包给私人或皮包公司。 第三十五条 分包工程必须鉴定规范化的分包合同，其具体事宜由经理部合同 主管部门在上级职能部门的指导下，在分包开程开工前完成。 第三十六条 分包工程的数量、单价、预付款的比例及其支付时限、分包队伍 的选择等重大事项应由项目经理召集会议审定，经理批准，任何个人
15、无权私自 分包工程。 第三十七条 项目经理部向分包单位支付预付款的金额最不多不得超过甲方支 付我方的 80%，且应在分包单位有了相应数量的资产可作抵押时，方能支付。 第三十八条 分包工程的价格控制 1、1000 万元以上的分包工程，由总公司、子公司定价。 2、500-1000 万元的分包工程，由总公司、子公司授权项目经理定价，但需 报备总公司、子公司。 3、500 万元以下的分包工程由项目经理自行定价。第三十九条 工程分包丝毫不意味着我方以契约形式向甲方承诺责任的减少。 项目经理部要制定详尽的分包工程管理办法；要及时分向包工地派出管理组或 驻地代表。项目经理部派出的管理人员要按分包管理办法规定
16、，认真履行自己 的职责，得到相应的报酬，但不得营私舞弊，否则要承担由此引起的一切责任， 受到一定的处罚，诸如：扣发季奖、年奖、一次性罚款 1-2 万元，降级、解聘 进至追究刑事责任。 第八章项目的合同管理 第四十条 合同是规范甲乙双方行为的法律性文件，做好合同管理是实现项目 目标进最基本的条件。 第四十一条 搞好合肥市管理必须做到： 1、项目经理部设置由经理直接领导的合同管理的职能岗位，配备业务能力强、 政治品德好的 1-2 名专业技术人员从事合同管理的具体工作。 1、 目工程的全体管理人员，尤其是中层以上负责人，要努力学习合同管理的 基本知识，通晓 FIDIC 条款，熟悉掌握本合同的基本内容特别是与自己职责相 关的内容，做到：对照责任履行一切承诺，利用权利获得最大效益。 3、各个职能人员都要按照合同要求，做好各种原始资料的记录、整理和保管， 并按程序传递和交流。 4、能部门和现场工程师要经常利用标书、图纸等文件、规范等对照检查自己所 做的工程，如有不符，应查明原因，必要时，书面报告监理和工
