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1、第四编 项目管理规则制度示例第第 22 章章 工项目管理办法工项目管理办法1、某某总公司项目管理办法第一章第一章 总 则第一条第一条 为了有力地实施总公司九五规划确定的经营战略,实现即定的经营目标,规范全公司各项目工程的管理行为,把深化企业改革、加强企业管理的 具体任务落到实处,进而提高企业的整体管理水平,增强市场竞争能力,推动 企业经济快速发展和全面进步,特制定本办法。第二条第二条 项目是指在一定时间里、在预算规定的范围内,需要达到预质量水平的一项一次性任务。项目管理是以项目经理负责制为基础,对工程项目实行 有效地计划、组织、协调、控制,确保实现项目目标的管理体制。 第三条在总公司范围内,不
2、论是总公司招揽还是子公司招揽的项目工程,均按 此办法实施管理。各子公司可结合自己的实际据此制定细则。 第二章 项目管理经理部的领导体制 第四条 项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构,不是常设的建制单位, 项目工程竣工标志其使命已经完成,按有关规定,经批准后即行解体。 第五条 项目经理部设经理 1 人,副经理 1-3 人,总工程师 1 人,总会计师 1 人,总经济师可由正副经理兼任。 项目的党群组织按上级规定,根据工程规模酌情设置机构,配备人员。 第六条 项目经理从实际出发,按照精干、高效、统一的原则设立若干个职能 部门并报备总(子)公司。 第七条 项目经理的产生方式,可采取在个人自荐、群众
3、推荐、组织考察相结 合的基础上,由总公司、子公司经理聘任或解聘。 第八条 项目经理部实行经理负责制。经理对项目全面负责,实行集中统一指 挥;党群组织采取因地制宜、因时制宜、立足实效的方式,认真履行自己的职 责,教育、带动党员和职工群众齐心协力,实现项目目标。 第九条 项目经理对重大问题决策时,要倾听多方面的意见,召集经理办公会议 讨论决定。 第十条 项目经理部要制定会议制度和议事规则。 第十一条 项目经理部的班干子及员及主要部门负责人要保持相对稳定,除 特殊性殊情况外,项目工程未竣工交验以前,不调动他们的工作岗位。 第三章项目经理的条件、责任和权力 第十二条 项目经理是项目管理的核心,是总公司
4、或子公司法人代表的代理人, 代表总公司或子公司对工程项目的全面负责。 第十三条 项目经理应具备的素质、条件: 1、必须具备良好的政治思想品质、光明正大、团结同志; 2、必须精通本项目主要专业、技术; 3、具有比较丰富的管理经验和社会科学知识;4、应该具有一定的领导艺术和较强的组织协调能力,在处理合同谈判、经 济纠纷、方案选择、突发事件等重大问题时,要有较高的决策、应变能 力。 第十四条 总公司、子公司在聘任项目副经理时,要依照项目经理的任职条件, 择 优聘用。 第十五条 项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的政策、法规,执行总公司、子公司的规章制度和 指令。代表总公司、子公司履行与业主签定的
5、工程承包合同与书面承诺, 努力完成项目与总公司、子公司鉴定的经营承包合同。 2、组织精干的项目管理班子,确定项目的职能机构及其职责范围。 3、主持制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划。 4、按昭合同要求和上级的指令、保证施工人员、设备按时进场,做好材料 供应工作。 5、深入施工现场,处理矛盾,解决问题。 6、加强项目的基础管理工作,保证各种文件、资料、数据等信息准确及时 地传递和反馈,保证工程按时结算。 7、开发人才,培养下属。 8、搞好安全生产,保护国有资产完好不受损失,保障职工人身、财产的安 全。 9、搞好项目的现场管理和精神文明建设,加强民主管理的思想政治工作。 10、搞好项目工程
6、的竣工图表资料与交验工作。 11、项目完工后,及时搞好资产清算工作并向总公司、子公司提交清算结果 报告以便审计和交接。 12、接受总公司、子公司的监督,按时上交各项费用。 第十六条 项目经理的权力 1、有权根据项目工程的实际需要设立项目经理部的职能机构 2、有权提名项目副经理,决定任免职能部门(财务负责人应事先征得总公 司、子公司的同意。 ) 3、有权在总公司、子公司核准的工资总额内制定项目职工的收入分配方案。4、有权支配和使用总公司、子公司批准的业务活动费(暂按年完成值的 1%-1.5%掌握) 。 5、有权按程序决定采购工程材料和设备配件。 6、有权根据工程需要购买单价在 3 万无以内、总价
7、不超过 10 超过元的小型 机具、设备、仪器等,但须按总公司、子公司设备管理制度规定及时办 理验收、建账、立卡等各种手续。 7、有权根据工作需要购置单价在 1 万元以内,总价不超过 3 万元的办公用 具、用品。 8、有权根据工程需要聘用、解聘工程技术、经营管理干部和各类技术工人。 但是须优先聘用本单位、本企业的在职人员,需向总公司、子公司报告 用工计划和管理办法。待批准后方能实施。 9、有权按照上有的规定和条例对优秀职工进行奖励,对违纪职工给予处罚。第四章 项目经理的选拔、教育和培养第十七条 利用激励和约束两种机制、两个动力加强对项目经理的教育与培养, 使其在生产第一线增长才干,磨练品质,尽快
8、成为本企业的栋梁之才。 第十八条 总公司,子公司主要领导在实践中不断发现德才兼备的项目经理的 侯选人才,形成项目经理后备梯队(包括副经理) ,为他们“找位子” 、 “压担子” ,安排上岗前的全面培训等等。 第十九条 根据个人的业绩、素质和发展方向,总公司和子公司有计划地选择 项目经理去高等院校或其它单位分别进行学历提高、业务技术能力、外语水平 等方面的再教育。 第二十条 总公司、子公司在条件允许时对项目经理的住房、子女就业、配偶 的工作安排等后顾之忧优先予以照顾。 第二十一条 总公司、子公司组织、人事部门要把项目经理的管理列作于干部 管理的重要内容,建立项目经理档案。对项目经理既要关心、爱护,
9、又要从严 要求,认真考核,表彰其中的优秀者,随时调换相形见绌者。 第二十二条 项目工程完工后,总公司、子公司有计划地安排项目经理休整一 段时间(包括访问用户、催收欠款、撰写论文或总结、参观学习,休息 疗养等 等) ,以便精力充沛地承接下一个项目。 第五章项目经理的收入、奖励与处罚 第二十三条 项目的月工资收可以按不超过项目职工人均的 2 倍来控制。 第二十四条 超、节承包成本的奖罚参照总公司、子公司承包合同的有关 条款,每年预兑现、竣工总兑现。年奖罚兑现率不超过 50%,总兑现应在 项目竣工验收、一切资料、手续齐全、工程款收回、审计结束之后。 具体办法另定,国家有新规定时,从其规定。 第二十五
10、条 总公司、子公司在评定有突出贡献和享受政府特殊津贴的科 技人员时,应把不少于 1/3 的比例放在项目经理之中。 第二十六条 项目经理若对企业作出独创性的被公认并具有科学测算数据 的特别效益贡献时,总公司、子公司应根据具体情况给予特别奖励 1-2 万元。第二十七条 总公司、子公司生年对成绩显著、贡献突出的项目经理授予 优秀项目经理称号,并将有关材料归入本人档案,作为考核干部、晋升职 级的重要依据,必要时,推荐参加全国优秀项目经理选评。 第二十八条 由于项目经理的个人行为对项目、企业造成严重损失和恶劣 影响时,酌情予以处罚。有下列情形之一者,除了按照有关规定扣除收入 和奖金外,还要视情节分别给以
11、一次性罚款、降级、降职处分,直至撤销 项目经理职务。被撤销职务的项目经理三年内不得安排到同等或主于原职 务的岗位上工作。 1、不深入工地加强现场管理,且安全、质量制度及机构不健全,人员 未到位,致使项目发生重大安全、质量责任事故,给国家资产、职 工生命安全造成严重损失的; 2、边续两年完不成承包合同规定的经济指标的; 3、本人或下属在业务往来中以权谋私、贪图享乐、接受回扣、收受贿 赂而不交公、不处理的; 4、弄虚作假,提供隐瞒重要事实的财务报表的; 5、违反规定购置小汽车甚至变相专用的; 6、公款高消费,项目业务招待费屡超标准而又不思悔改的;7、超越权限发放工资奖金(包括实物) ,购置设备、通
12、讯器具、扩大成 本开支的; 8、其他不良行为引起职工反映强烈的。 第二十九条 项目经理触犯刑事时,依法自治。 第六章项目的经济责任制 第三十条 总公司、子公司对项目实行经营承包制;各项目内部要从实际出发, 分别采取岗位经济责任、单项成本包干、劳动定额、消耗定额、费用定额等多 种形式的经济责任制。 第三十一条 项目承包的形式可因工程规模大小、技术含量高低、施工难易程 序,标价的优厚或薄劣等情况不同而不同,具体可采取: 1、可控成本承包,即项目只承包通过自己主观努力能够控制的那部分成本, 如施工预算人工费、材料费、机械使用费、现场管理费,其余费用由总 公司、子公司在与甲方结算时直接收取或由项目划总
13、公司、子公司。 2、可控成本+单项目费用承包,即上述三项费+临建费+业务招待费等等。 3、标后预算承包。 4、双方协商同意的其它形式。 第三十二条 项目承包合同书的主要内容 1、承包人:项目经理部班子全体成员,经理是承包人代表。 2、承包期限:逐年承包,工期为限。 3、主要经济指标:产值、质量、安全、承包成本。 4、现场管理:劳动纪律、文明生产、环境卫生、团结协作、治安防范等等。5、发包文的责任和义务:任务、资金、设备、人员等属于总公司、子公司 应该保证解决的问题。 6、奖惩兑现规定:;参照总公司、子公司签订的承包合同相关内容。 第七章项目工程的分包 第三十三条 项目经理经过综合分析和判断,认
14、为需要将部分工程向外分包时, 经总公司或子公司同意后可以向外分包。但是,不允许分包单位再转包,否则, 果断收回所包工程并且及时索赔由此给我方声誉、经济等方面造成的损失。 第三十四条 分包队伍必须具备与所包工程相应的资质等级、工程业绩玫管理 经验;50 万元以上、工程技术难度大的工程,只允许包给具备条件的法人实体, 不允许包给私人或皮包公司。 第三十五条 分包工程必须鉴定规范化的分包合同,其具体事宜由经理部合同 主管部门在上级职能部门的指导下,在分包开程开工前完成。 第三十六条 分包工程的数量、单价、预付款的比例及其支付时限、分包队伍 的选择等重大事项应由项目经理召集会议审定,经理批准,任何个人
15、无权私自 分包工程。 第三十七条 项目经理部向分包单位支付预付款的金额最不多不得超过甲方支 付我方的 80%,且应在分包单位有了相应数量的资产可作抵押时,方能支付。 第三十八条 分包工程的价格控制 1、1000 万元以上的分包工程,由总公司、子公司定价。 2、500-1000 万元的分包工程,由总公司、子公司授权项目经理定价,但需 报备总公司、子公司。 3、500 万元以下的分包工程由项目经理自行定价。第三十九条 工程分包丝毫不意味着我方以契约形式向甲方承诺责任的减少。 项目经理部要制定详尽的分包工程管理办法;要及时分向包工地派出管理组或 驻地代表。项目经理部派出的管理人员要按分包管理办法规定
16、,认真履行自己 的职责,得到相应的报酬,但不得营私舞弊,否则要承担由此引起的一切责任, 受到一定的处罚,诸如:扣发季奖、年奖、一次性罚款 1-2 万元,降级、解聘 进至追究刑事责任。 第八章项目的合同管理 第四十条 合同是规范甲乙双方行为的法律性文件,做好合同管理是实现项目 目标进最基本的条件。 第四十一条 搞好合肥市管理必须做到: 1、项目经理部设置由经理直接领导的合同管理的职能岗位,配备业务能力强、 政治品德好的 1-2 名专业技术人员从事合同管理的具体工作。 1、 目工程的全体管理人员,尤其是中层以上负责人,要努力学习合同管理的 基本知识,通晓 FIDIC 条款,熟悉掌握本合同的基本内容特别是与自己职责相 关的内容,做到:对照责任履行一切承诺,利用权利获得最大效益。 3、各个职能人员都要按照合同要求,做好各种原始资料的记录、整理和保管, 并按程序传递和交流。 4、能部门和现场工程师要经常利用标书、图纸等文件、规范等对照检查自己所 做的工程,如有不符,应查明原因,必要时,书面报告监理和工