某企业全面预算管理制度

《某企业全面预算管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某企业全面预算管理制度（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1某企业全面预算管理制度某企业全面预算管理制度第一章第一章总总 则则第一条第一条 全面预算管理的目的全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实 现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条第二条 全面预算管理的任务全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重 要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算，细化公司 战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划 与年度经营计划的监控执

2、行。2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工 设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发 现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对 费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。4、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和 全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈， 增强公司对经营活动的控制能力。5、促进资源优化配置。通过编制公司

3、全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目 标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提 高资源利用效率。第三条第三条 全面预算管理的范围全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、 事后相结合的全程监控。第四条 全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控 制为核心的全面预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心 竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。第二章第二章 全面预算的管理体制与组织体

4、系全面预算的管理体制与组织体系第五条第五条 全面预算管理体制全面预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则：1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算 必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指 标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一 对各单位全面预算执行情况分析考核。3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支 并重，保证预算在执行过程中切实可行。4、上下结合原则。自上而

5、下分解目标，自下而上编制预算。 5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条第六条 全面预算管理的组织体系全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设2立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办 公室及全面预算责任网络。 第七条第七条 董事会董事会 董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收 益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案；并通 过总经理授权全面预算管理委员会组

6、织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。 第八条第八条 总经理总经理 总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经 营计划落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案， 并对预算方案的执行负最终责任。 第九条第九条 全面预算管理委员会全面预算管理委员会 全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议的形式审 议各项预算事项，为非常设机构。 全面预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成：委员会主任由公司总经理担 任，委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担任，委员由各职能部长、各生产厂厂长担

7、 任。全面预算管理委员会设秘书一名，由委员会主席安排，并经预算委员会其他成员认可。 全面预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责： 1、组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标 和目标分解体系） 、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报总经理批准； 2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询， 并就必要的修改与调整提出建议； 3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案， 经总经理审批后上报董事会审批； 4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算

8、草 案； 5、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施； 6、在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突； 7、审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。 第十条第十条 全面预算管理委员会的议事规则全面预算管理委员会的议事规则 全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议根据 全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并 主持议事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责 第十一条第十一条 全面预算管理办公室全面预算管理办公室 全面预算管理办公室是全面预算管理委员的执行机构。在全面预算

9、管理委员会直接领导下 行使以下职权： 1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标 （包括总目标和目标分解体系） 、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说 明、编制表格） 、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议； 2、根据年度经营计划，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达； 3、组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步 审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议； 4、向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算 执行情况的分析

10、评价和反馈； 5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理 工作的意见； 6、遇有特殊情况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提3出的预算调整申请；7、监督全面预算执行情况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的 权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报 告； 8、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。 第十二条第十二条 全面预算责任网络全面预算责任网络 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、 密切配合。为确保预算管

11、理工作的顺利进行；成立预算责任网络。 预算责任网络以企业的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门。 预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料，包括：本单位部门的预算初稿和初稿 依据；监督本单位部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调 整申请，协调本单位/部门内部资源及单位部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部 门预算承担第一责任。 第十三条第十三条 全面预算责任网络责任中心的划分全面预算责任网络责任中心的划分 全面预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应 经济责任划分为不同的责任中全，以承担不同的预算目标责任。

12、责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心） 、费用中心。 1、利润中心（内部利润中心） 利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司分厂，其决策能够决定本责任中心的 利润（内部利润） 、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润） 及其相关指标。 责任中心分类表责任中心分类表1 单位单位责任中心类别责任中心类别管理责任人管理责任人控制目标控制目标 公司利润中心总经理公司利润 各生产厂、制氧、钢渣 处理厂等辅助生产单位内部利润中心各生产厂厂长各生产厂内部利润、 生产成本2、费用中心 费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。责任中心标准

13、表一责任中心标准表一 2单位单位责任中心类别责任中心类别管理责任人管理责任人控制目标控制目标 安环部费用中心安环部部长 物资供应部费用中心物资供应部部长 铁运队费用中心铁运队队长 其他各职能部门费用中心其他各职能部门第一负责人各部门可控成本、费 用第三章第三章 全面预算期与全面预算编制期全面预算期与全面预算编制期 第十四条第十四条 全面预算期全面预算期 预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的 1 月 1 日 一 12 月 31 日。 第十五条 全面预算编制期 全面预算编制期指全面预算实际编制的时间。 公司实行保持以一年为一期；每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公

14、司的全面预算编 制分为年度预算编制与季度预算编制。 公司年度预算编制期为每年 10 月一 12 月（暂定） ，这一期间为编制下一预算年度的全面4预算编制期。 公司季度预算编制期为每季度末月的 15 日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。第四章第四章 全面预算的编制全面预算的编制 第十六条第十六条 全面预算编制的主要内容全面预算编制的主要内容 l、从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。 （l）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购 价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目 标影响，是制定计划和预算

15、的依据。 （2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主 要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处 所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。 （3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的 计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方 案。 2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。 （l）业务预算又分为销售预算和生产预算；用于计划公司的基本经济业务。包括销售收 入、销售费用、货款回收、各项采购预

16、算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、 制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计 划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。 （2）财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短 期借款预算、预算会计报表等。 以上内容详见各类预算表。 第十七条第十七条 全面预算的编制方法体系全面预算的编制方法体系 在编制全面预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预 算等多种预算编制方法。 1、采用滚动预算编制方式的项目 （l）销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；（2）各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、耐 火材料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算； （3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、 产品成本预算、生产成本预算等； （4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等； （5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变