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1、无领导小组讨论操作指引无领导小组讨论操作指引作者：石才员 福建柒牌集团人力行政总监助理兼组织发展部经理联系方式： 15880888738 059585472057 转 759联系地址：福建晋江市英林柒牌工业园 邮编：362256战略决定组织，组织决定流程，流程决定岗位，岗位决定胜任素质（能力），素质决定员工行为，行为决定组织绩效，组织绩效决定了战略目标的实现。这是一个从人力资源管理角度审视企业的持续经营行为的闭环。在这样一个闭环里面，组织从一开始就会构建一个基于核心竞争力要求的战略规划，这种核心竞争力源于组织中人力资源（包括研发、生产、营销、财务等职群）所具备的核心专长和技能，它是构成组织能力
2、的核心要素。正是这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手短期内难以模仿和复制。这种组织中人力资源所具备的核心专长和技能就叫企业的素质模型，它的出现标志着传统的人力资源管理已迈入基于素质的人力资源管理。事实上，在当下的中国企业里，拥有自己企业的素质模型并能够将其用于日常的人力资源管理实践的公司并不多见。原因在于素质建模要涉及到战略管理、组织管理、人力资源管理等多个学科的理论，同时素质建模要求对行业以及竞争对手、组织内部都有着深入了解才能用一系列专业的方法工具，比如 BEI 行为事件访谈、专题研讨、标杆管理等建立起适合企业人力资源要求的真正模型。但不管怎样，一些经过若干企业人力资
3、源管理实践的素质指标慢慢被大众认同，并且在人力资源管理当中被认作通用的素质指标，2002 年彭剑锋老师等出版的员工素质模型设计一书更是素质指标归为包括目标行动组、影响力族、自我概念族等六大素质族。这些通用的指标在企业识别人才、培养人才、考核人才中充当着“指南针”、 “导航灯”的作用，它们展现的是基于素质的人力资源管理的巨大魅力。本文要介绍的无领导小组讨论就是基于素质的一种有效人才测评工具。一、无一、无领导领导小小组讨论简组讨论简介介1、关于无、关于无领导领导小小组讨论组讨论的具体特点的具体特点具体方式优势不足 采用情景模拟的方式对应聘 者进行集体面试； 它通过一定数目的应聘者组 成一组(510
4、 人)，进行 40- 60 分钟时间的与工作有关问 题或其他设计案例的讨论， 讨论过程中不指定谁是领导， 也不指定受测者应坐的位置， 让受测者自行安排组织； 评价者来观测应聘者的沟通沟通 能力、演能力、演绎绎/归纳归纳思思维维能力，能力， 团队团队合作能力合作能力等各方面的能 力和素质是否达到拟任岗位 的要求，以及自信程度、自信程度、进进取取 心、情心、情绪稳绪稳定性、主定性、主动动性性等个 性特点是否符合拟任岗位的 团体气氛，由此来综合评价 应聘者之间的差别1、能测试出笔试和单一面试 所不能检测出的能力或者素 2、能观察到应聘者之间的相互作用 3、能依据应聘者的行为特征 来对其进行更加全面、
5、合理 的评价 4、能涉及到应聘者的多种能 力要素和个性特质 5、能使应聘者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点， 因此预测真实团队中的行为有很高的效度 6、能使应聘者有平等的发挥 机会快速现出个体上的差异 7、能节省时间。并且能对竞 争同一岗位的应聘者的表现 进行同时比较(横向对比)； 8、应用范围广1、对测试题目的要求较高 2、对面试官的评分技术要求 较高，面试官应该接受专门 的培训 3、对应聘者的评价易受面试 官各个方面特别是主观意见 的影响(如偏见和误解)，从而 导致面试官对应聘者评价结果的不一致 4、应聘者有存在做戏，表演 或者伪装的可能性5、指定角色的随意性，可能 导致应聘者之间地位
6、的不平等 6、应聘者的经验可以影响其 能力的真正表现2、 、类类型及适用范型及适用范围围无领导小组讨论类型包括情境性讨论和非情境性讨论，非情境性讨论一般针对一个开放性的问题进行，比如“你认为素质教育的应该包括哪些内容？”；情境性讨论一般是让应聘者根据题目中给出的组织背景和任务要求进行讨论。适用范围：对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值；开始广泛应用于各层级人员的选拔过程，如校园招聘；无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些经常与人打交道的岗位（比如：企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等）的招聘；反之，对于较少和人打交道的岗位（比如：财务和研发），并不提倡以此法作为中心测
7、评技术；测量的素质因素越少越好，只测五六种（企业可视需要选择 5-6 种认为比较重要的素质）。3、无、无领导领导小小组讨论组讨论可以可以测试测试的素的素质质以及功能以及功能可测试的素质指标：主动性 、沟通能力、演绎思维、归纳思维、团队合作、自信等功能：区分功能 ：在一定程度上能够区分出应聘者能力、素质上的相对差异 评定功能：能在一定程度上评价、鉴别应聘者某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准预测功能：能在一定程度上预测应聘者的能力倾向和发展潜力，预测应聘者在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就二、无二、无领导领导小小组讨论组讨论操作流程操作流程1、培、培训训面面试试官：官：可用此操
8、作指引制成 PPT，培训时间约 2 小时2、 、选选定定场场所和所和时间时间： ：关于关于场场所：所：分组方法：参赛选手共 X 人，每组 y 人（一般在 5-10 人，视面试官能力高低，选定场 所时间培训面试官讨论前准备 工作致介绍 辞开始无领导 小组讨论评分和做出 决策致结束 语面试官面试技巧越熟练，每组可多分些人，但最多不能超过 10 人，面试官能力越低，每组人应该少分些人，但最低不能低于 5 人，一般 6-8 人为最佳）,分N 组进行小组讨论；分组原则：根据简历院校、籍贯、工作经历按性别比例抽取候选人成组，形成分组名单（组号、姓名、电话, 同时根据分组名单询问候选人中是否相互认识, 避免
9、相识的应聘者分配在一组）；组位要求：做好应聘者名牌和组号标识，每一组位置布置要求：被测试者一般半圆形围坐或者 U 型围坐，供面试官观察；面试官和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。组与组之间距离拉远，避免嘈杂、干扰，每一组 2-3 名面试官，备齐椅子。时间时间安排（安排（AM/PM ： ： ：）：）：致介绍辞和讨论细则 1-2 分钟应聘者单独读题与完成答题 2-5 分钟讨论时间 25-30 分钟代表陈述 3-5 分钟面试官评价与决策 5-10 分钟致结束语 1-3 分钟 合计： 37-55 分钟3、 、讨论讨论前的准前的准备备工作：工作：通知通知应应聘者：聘者：通过电话或者电子邮
10、件通知应聘者其组号和小组讨论的地点和时间；通知应聘者必须在 15 分钟前到达讨论现场并签到，迟到则考试资格作废；专人负责应聘者接待并引至面试现场。面面试试官准官准备备工作：工作：讨论试题与答卷、白纸若干、笔是否准备就绪；面试官观察记录表和测评表是否准备就绪；面试官评分标准是否准备就绪；每个应聘者的名牌和组号是否准备就绪应聘者签到表是否准备就绪面试官用于计时的秒表是否准备就绪面试官是否全部通知并准备就绪4、致介、致介绍绍辞辞在本活动开始前，请每位应聘者坐在座位上。检查并确认每个人桌上均有 1只笔及 1 张白纸，并发给每人 1 份要讨论的案例，接着说：“感谢各位前来参加此次公司招聘。请各位暂时不要
11、翻阅手上的案例介绍，待会儿我将会统一介绍” 。确认每位应聘者均拿到一份试卷和答题纸后，即开始说明本活动的目的，请说：“这是一个团体讨论活动，主要是协助我们了解每个人在会议中的行为表现，请看到考试题目，我将说明本活动重点与规则” ，接下来请念完题目和讨论规则，念完后请说：“有没有什么问题？如果没有的话，等一下活动开始后，就不能再提问题。” （若应聘者有任何问题，请协助回答。 ）接着说：“现在各位有分钟的时间独自阅读与答题，请务必在规定时间内，利用有限的信息完成试卷中需要填答的部分。讨论完毕后请上交所有答卷和草稿。好，现在请开始作答。”5、开始无、开始无领导领导小小组讨论组讨论观观察察应应聘者的两
12、个方面：聘者的两个方面：讨论的内容和互动的过程有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程；而没有经验的面试官则是观察内容，这是观察的一个误区，观察者自己也去做题了，进入了应聘者的角色，和自己观点相一致就获得较高程度的认同，得分也高。运用运用 ORCE 方法方法观察（Observe）：观察时对被评估者不带其目前的工作和背景等的判断；记录（Record）：用参与者自己的语言来准确地记录， “记录”的方法包括用关键词写简短的记录和扮演摄影机的角色；评估（Evaluate）：对每种能力撰写简短的总结，确定行为的层级（参照下面的考察素质简介），在能力基础上评测参与者；归类（Classify）
13、：判断行为所表达的能力，回顾记录，如果需要的话，重新把行为和其他能力挂钩。考察素考察素质简质简介（主要介介（主要介绍绍 5 种素种素质质） ）主主动动性：性：即在辨认出问题所在、障碍或机会的基础上，对现有的问题或将来的问题或机会采取行动，具体行为层级：1、对当前的问题（机会）有较清醒地认识并采取行动2、对当前的问题（机会）有非常清醒地认识并考虑未来的危机3、对当前的问题（机会）有十分清醒地认识，并采取行动避免未来的危机4、提前采取行动去避免未来危机并且能够创造机会应聘者行为观察点：是否主动发言（1 层次）是否很积极地参与并帮助组员补充说明（2 层次）是否很积极地参与，帮助组员小范围打开发言思路
14、（3 层次）是否一开始就起到了组织作用，奠定了正确的讨论框架，很好的牵引其他组员的思路（4 层次）沟通能力：沟通能力：具有良好的听说问三种成比例出现的行为，说即表达清晰，具有说服力，听即有效倾听，设身处地地理解别人，问即通过语言或非语言的行为了解别人的意图，具体行为层级：1、听说问三种行为都有出现，表达一般2、听说问三种行为都有出现，表达观点清晰明确3、能够理解对方的观点并进行有效的听说问4、能够在理解对方深层次的意图后进行有效的听说问应聘者行为观察点：是否在讨论过程中有听说问（主要是听和说）行为出现（1 层次）应聘者是否清楚并有效地阐述问题，调整说话风格以符合听众和主题；是否能够使用恰当的事
15、实和数据支持自己的观点（2 层次）是否能够设身处地为他人着想，关注并尊重他人的想法、感受和权益（3 层次）是否能够理解非语言行为，把握他人情绪和行为背后的深层次的真实想法（4 层次）演演绎绎思思维维： ：能对事物进行条理地分析，或用步步推进的方法对事物进行解剖。包括对问题、形势等系统地、结构性理解，进而对不同特性或方面进行系统比较，理性地制定出先后对策、确定时间序列、因果关系。具体行为层级：1、拆分问题2、可见基本关系3、可见复杂关系4、作出复杂的计划或分析应聘者行为观察点：是否能在规定的时间内，对问题进行一定正确性的分析（1 层次）是否在规定的时间内对问题分析有理有据，有一定结构（2 层次）
16、对问题的拆分和推导非常精确，速度较快，结构较完整（3 层次）对问题的拆分和推导非常精确，速度较快，结构很系统（4 层次）团队团队合作：合作：愿意与他人合作，作为团队的一分子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反，这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。具体行为层级：1、具有团队协作的意识。有团队合作的意识，愿意配合团队其他成员的工作，遵循团队的规范和决议2、与成员建立合作关系。在团队中主动建立和维持与各成员之间的良好关系，对他人表现出明显的关心和热忱，乐意协助他人的工作3、为实现团队目标做出妥协。在合作过程中，不固执地坚守个人立场，在必要的时候能够做出让步和妥协，甚至放下个人的利益来配合整个团队的活动4、推动团队合
